1. 建立可靠的計劃和考核體系

美國銀行是美國的第三大的銀行，他們選擇Hoshin Kanri技術(shù)和Six Sigma來(lái)實(shí)現業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。在達成一致的意見(jiàn)并制定統一的計劃之前，銀行各部門(mén)都各自擁有一套流程優(yōu)化的方案，卻根本沒(méi)意識到需要與其他部門(mén)溝通和整合。因此，新的計劃體系保證了銀行組織內部的協(xié)調，同時(shí)Six Sigma的啟動(dòng)也強化了其核心業(yè)務(wù)，并在以后相當長(cháng)的時(shí)期里持續在美國銀行里發(fā)揮作用。

2. 使用戰略規劃激發(fā)員工責任感和合作精神

MEDRAD公司戰略規劃的兩項主要目標就是強調合作和責任感。 MEDRAD公司是一個(gè)醫學(xué)裝置和使提高能夠并且圖像程序的醫生服務(wù)的領(lǐng)導供給者。MEDRAD公司是一家領(lǐng)先的醫療設備制造商，為用戶(hù)提供醫療成像技術(shù)方面的設備和服務(wù)。他們通過(guò)績(jì)效管理系統將公司戰略目標以瀑布式分解，即將企業(yè)績(jì)效與個(gè)人績(jì)效對應并銜接起來(lái)。這種瀑布式的分解過(guò)程就驅使員工必須具備高度的責任心和合作精神。同時(shí)，公司還讓員工能夠清晰的認識到有助于自身提高和成長(cháng)的機會(huì )。在績(jì)效考核的12項指標中，合作精神和協(xié)調平衡能力被標定為最高的管理級別。

3.盡量讓每一位同事參與計劃制定過(guò)程

這是Palmetto GBA最為信奉的一條經(jīng)驗，他是位于南卡羅萊那州的 BlueCross BlueShield子公司的擁有者。Palmetto GBA堅信并非所有員工對公司早在1998年制定戰略仍保持認同。因此，公司開(kāi)始向評估管理型組織轉型，努力創(chuàng )造一種能夠驅使整個(gè)組織達成共同愿景的戰略。他們在整個(gè)公司內部以新的合作方式制定計劃，并不斷加入到員工的績(jì)效考核指標中。越多員工參與這種新的計劃制定方式，這種計劃也越具備可執行性。

4.獲得每個(gè)業(yè)務(wù)相關(guān)人員正式的認可

Siemens醫療項目組堅信“一致”是至關(guān)重要的，這將保證組織所有成員在目標和策略上達成共識。例如，當Siemens服務(wù)事業(yè)部制定商業(yè)戰略時(shí)，就在所有業(yè)務(wù)線(xiàn)－從業(yè)務(wù)單元到各職能部門(mén)中達成“一致認可”。在某項流程形成之后，各個(gè)區域的代表將在一份正式協(xié)議上簽名，并且這份協(xié)議將做為其跨國組織間的一項標準執行。因此，該協(xié)議是公司的一份正式文件，它將描述某項業(yè)務(wù)如何形成，以及為達成其預定目標所必需的工作和職責。

5.實(shí)現3Cs－持續、溝通和清晰

美國郵政局曾被政府行政管理雜志描述為“ 政府最佳管理的代理人之一 ”，而美國質(zhì)量協(xié)會(huì )（American Society for Quality）也強調它是所有標準化行業(yè)內的最優(yōu)服務(wù)部門(mén)。對此，美國郵政局將其歸功于戰略制定的某些關(guān)鍵成功因素，例如持續、溝通和清晰。這意味著(zhù)他們的成功不是靠“三分鐘熱氣”贏(yíng)得，而是戰略執行的持續性并逐漸融入企業(yè)文化的結果。換句話(huà)說(shuō)，這種戰略的執行不會(huì )由于企業(yè)領(lǐng)導的更換而改變。美國郵政服務(wù)還持之以恒的與它的700,000位職員和數以百萬(wàn)計客戶(hù)進(jìn)行溝通，最后他們還強調戰略的清晰性，例如將企業(yè)最終目標以數字方式清晰的表達出來(lái)。