團隊中的溝通問(wèn)題，通常和大家所熟知的“溝通漏斗”有關(guān)。這個(gè)“臭名昭著(zhù)”的理論告訴我們：我們所設想所欲表達的是100%，與團隊成員說(shuō)道溝通的時(shí)候卻只能講出80%，因為場(chǎng)所干擾、分神等原因，對方聽(tīng)到的最多只是60%，能聽(tīng)懂的部分只有40%，真到執行時(shí)就只剩下20%了。

把溝通漏斗倒過(guò)來(lái)

當我們的指令就像手中所握的沙子般漏出的時(shí)候，最后的執行能好嗎?當然不能!可是怎樣才能解決這個(gè)問(wèn)題呢?把溝通漏斗倒過(guò)來(lái)!

一、站在團隊成員的角度，著(zhù)重溝通對方能聽(tīng)懂的40%和能執行的20%。

能聽(tīng)懂的部分不是只有40%嗎?到執行的時(shí)候不是只剩下20%嗎?行，現在我們就只溝通你能聽(tīng)懂和執行的那部分內容。

這似乎是有點(diǎn)無(wú)奈的選擇，但其實(shí)不是。俗話(huà)有云“對牛彈琴”，許多的管理者總熱衷于把有關(guān)某項指令或計劃的所有事項一股腦的傳達給自己的下屬，殊不知自己的下屬因為資歷、理解能力、知識面及技能的局限性，根本就沒(méi)有辦法承受如此之重�，F在，我們化繁為簡(jiǎn)，從他們的角度，去和他們溝通其能聽(tīng)懂和執行的，其實(shí)是個(gè)明智而有效率的選擇。

可是，一項指令不僅是40%和20%，而是100%的，那剩下的又如何辦是好?

二、了解自己的團隊，區別溝通。

要想讓一個(gè)100%的指令或計劃盡量得到100%的執行，就必須在讓一些人聽(tīng)懂及執行一個(gè)40%和20%的時(shí)候，有另一些人去聽(tīng)懂和執行另一些40%和20%。

這需要我們“因材施教”。而這卻是建立在我們對自身團隊的成員充分了解的基礎上的�，F實(shí)的問(wèn)題是，許多的管理者都不了解自己的團隊，甚至是沒(méi)有欲望去了解自己的團隊。因為他們更功利的熱衷于向上了解——搞定老板，向下指派——發(fā)號施令。

現在，讓我們?yōu)樽约旱膱F隊成員建立一個(gè)檔案：誰(shuí)具備什么技能?他的工作經(jīng)歷是什么樣的?在過(guò)去的執行中，他執行的好壞之處分別出在什么地方?他對執行指令的具體內容表現出怎樣的選擇性?xún)A向?他需要什么樣的搭檔才能彌補其執行弱項上的缺陷?他及其搭檔的執行意愿和態(tài)度又是怎樣的?除了理解能力和執行技能上的互補之外，在執行意愿和態(tài)度上能夠互補嘛?

三、合理搭配執行團隊，互補執行。

上述提到的合理搭檔的問(wèn)題對許多企業(yè)來(lái)講，在現實(shí)中存在不少的難度，我們甚至需要在營(yíng)銷(xiāo)團隊的招募及其管理流程上進(jìn)行很大的改變。根據聯(lián)縱智達營(yíng)銷(xiāo)執行力研究中心的跟蹤研究來(lái)看，我們中間的許多企業(yè)，無(wú)論是人力資源部門(mén)，還是營(yíng)銷(xiāo)總監、總經(jīng)理等都缺乏在團隊成員招募中加入一條“性格及技能互補”的意識，在具體的營(yíng)銷(xiāo)工作中所存在的“黃金(1572.00,-10.80,-0.68%)搭檔”總是鳳毛菱角。

現實(shí)中的困擾因素要比以上所說(shuō)多得多。比如，我們在一個(gè)城市甚至是一個(gè)更大的區域，是只有一個(gè)銷(xiāo)售人員的編制的，搭配搭檔之說(shuō)更是無(wú)從談起。但是，現在這樣并不代表我們一直這樣，也并不代表我們就沒(méi)有其他一些辦法去形成一些彌補和改善。如在執行重大的宣傳、促銷(xiāo)計劃及其他相關(guān)指令時(shí)，總部派遣可以在溝通理解、執行技能、執行意愿等方面形成互補的團隊成員助戰。

四、讓團隊了解自己，并輔以一定的管理。

作為一個(gè)管理者，既要去了解自己的團隊，也要努力的讓團隊了解自己。如果一個(gè)管理者，能夠讓團隊成員清楚的了解到自己的行事風(fēng)格、執行要求、效果檢驗標準等信息，團隊成員們就會(huì )努力的向自己所要求的方向上去靠。

當然，這對管理者自身提出了高標準、嚴要求。事實(shí)上，也只有高執行領(lǐng)導力的管理者才會(huì )帶出高執行力的營(yíng)銷(xiāo)鐵軍。顯然，管理者不僅需要向上管理、向下管理，還需要管理好自己，并且還需要為自己團隊的執行績(jì)效輔以相應的管理措施。

堵上漏斗中的篩子眼

現在，就讓我們嘗試堵住這些篩子眼。

清楚要點(diǎn)。每一個(gè)計劃與指令都是有其要點(diǎn)的，我們要在與團隊成員的溝通前，清楚這些要點(diǎn)，并在溝通中把要點(diǎn)講清楚。比如終端包裝就是怎么談終端包裝、終端怎么包裝，以及終端包裝達成率、終端包裝費率等相應的執行要點(diǎn)和配套考評。這些要點(diǎn)顯然需要成形在前，溝通清楚。

選擇性溝通。時(shí)間、地點(diǎn)、人物、事項是其中的四個(gè)重點(diǎn)。既然要如我們在前面所討論的一樣，讓一些人聽(tīng)懂和執行他們能聽(tīng)懂的40%、能執行的20%，事前就要明白這需要聽(tīng)懂和執行的是哪些事項和哪些人。在此基礎上，再選擇合適的時(shí)間和環(huán)境進(jìn)行溝通，以讓執行者聽(tīng)了就執行而不是慢慢遺忘，以讓執行者在一個(gè)較少干擾的環(huán)境下能更好的聽(tīng)懂及理解我們的指令。

多種形式溝通，反復強調。集體溝通、分眾溝通、會(huì )議溝通、語(yǔ)言溝通、郵件溝通、書(shū)面溝通、文件溝通……都是可以選擇和組合運用的溝通形式�，F實(shí)中的多數管理者往往會(huì )犯如后幾個(gè)錯誤：一是認為某事已經(jīng)講過(guò)了，就沒(méi)有更多溝通的必要了，孰不知多種形式的反復溝通，更利于統一認識，將指令及計劃的相關(guān)重點(diǎn)深入團隊成員內心;二是認為嘴上講過(guò)了，就沒(méi)有必要再以書(shū)面文件及郵件等形式溝通，孰不知口頭的溝通會(huì )更多的“左耳進(jìn)右耳出”，并缺乏書(shū)面文件及郵件溝通形式的嚴肅性、法效感;三是認為大會(huì )上已經(jīng)講過(guò)了，區別及單獨溝通就沒(méi)有必要了，孰不知每位團隊成員的理解力、知識面、技能、問(wèn)題敏感意識，甚至是所面臨的執行環(huán)境、執行條件都存在極大的差異，而這些差異正是造成執行力高低不同的重要原因。

給下屬們一定討論的機會(huì )。最近，我也遭遇到了團隊溝通的問(wèn)題。在一個(gè)6人的咨詢(xún)項目小組中，來(lái)了一位具備十余年實(shí)戰經(jīng)驗的，剛一加入公司就進(jìn)入這個(gè)項目小組的同仁�？蓡�(wèn)題是，一風(fēng)暴創(chuàng )意、溝通作業(yè)，他表現得很理解;一安排分工作業(yè)，他的執行問(wèn)題就來(lái)了——將你安排的作業(yè)板塊，理解得支離破碎，呈現得不倫不類(lèi)，完全沒(méi)有抓準當初討論的重心及其所要解決問(wèn)題的關(guān)鍵所在。

問(wèn)題都出現在什么地方呢?每一個(gè)有著(zhù)太多經(jīng)驗的人，心里面都會(huì )裝著(zhù)太多的“成見(jiàn)”，你跟他溝通的，和他具體執行的就會(huì )因此存在偏差。面對這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，我們可以給予適當討論的機會(huì )，明確要點(diǎn)、闡明要求，以讓他們以我們指明的方向、要求的速度、規定的交規，行進(jìn)在正確的執行道路上。

節點(diǎn)及關(guān)鍵點(diǎn)溝通。每一項執行計劃及指令，都存在它的關(guān)鍵時(shí)間節點(diǎn)，以及影響執行成效及成敗的關(guān)鍵績(jì)效點(diǎn)，這是管理者們需要強化管控的，其中非常重要的一點(diǎn)就是強化在這些節點(diǎn)及關(guān)鍵點(diǎn)上的溝通。比如，在一個(gè)時(shí)間節點(diǎn)快來(lái)臨時(shí)，向團隊成員強調重點(diǎn)，溝通進(jìn)度、梳理困擾，給予一定的答疑解惑及其相關(guān)支持;在關(guān)鍵點(diǎn)上，溝通執行過(guò)程及問(wèn)題，掌握進(jìn)度，強調標準與要求。

當然，面對一個(gè)規模性的團隊，以及自己團隊中的每一位成員，這些事并不一定需要管理者自己來(lái)完成，并有一系列的輔助性管控措施可以幫助跟進(jìn)。