三個(gè)企業(yè)，三個(gè)案例

案例一：有一個(gè)家居企業(yè)，年銷售額20多億元，在其主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，已經(jīng)是國(guó)內(nèi)當(dāng)之無愧的NO.1。但年底企業(yè)家眉頭緊鎖，為什么?與目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。而且，總覺得下屬不能理解自己的戰(zhàn)略部署。于是，大手筆引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，并請(qǐng)咨詢公司做了詳盡的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。但效果不佳，大家對(duì)內(nèi)容都不甚了解，最終方案束之高閣，部門各行其是，企業(yè)離目標(biāo)漸行漸遠(yuǎn)。

企業(yè)戰(zhàn)略需要從規(guī)劃到落地，這一距離就像18層樓一樣高。企業(yè)家想的明白，方案高度也夠，員工卻還在底層。企業(yè)家從樓頂向下喊話，員工不是聽不到就是懵懵懂懂。因此，戰(zhàn)略一定要落地。

案例二：為實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展目標(biāo)，一個(gè)家居企業(yè)家雷厲風(fēng)行地實(shí)施了系列變革。例如，發(fā)現(xiàn)組織有問題，立即調(diào)整，組織架構(gòu)4年內(nèi)調(diào)整了7次，每次調(diào)整幅度還比較大;業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)較慢，營(yíng)銷部門認(rèn)為是職能部門支持不力，于是大筆一揮，將“部門組織架構(gòu)確定、人員引進(jìn)和淘汰”等職責(zé)權(quán)限劃給營(yíng)銷部門��結(jié)果越改越亂。企業(yè)家即使上了培訓(xùn)課，仍百思不得其解。我也給他畫了一張沙漏圖。

我解釋說：“以企業(yè)目前狀況，若一心追求業(yè)績(jī)，不補(bǔ)上管理的漏洞，很多效益都會(huì)流失掉。目前企業(yè)管控還不健全、管理還不規(guī)范，企業(yè)的很多工作其實(shí)是在補(bǔ)漏洞，延誤了業(yè)績(jī)效益。例如，組織調(diào)整頻繁，其實(shí)是在補(bǔ)戰(zhàn)略不明晰的漏洞;部門權(quán)責(zé)失衡，過大的權(quán)力容易導(dǎo)致組織無節(jié)制、內(nèi)部五花八門、溝通不暢等弊端，很多管理成本由此產(chǎn)生��”企業(yè)家很高興，認(rèn)為解決了困擾他多日的難題。

案例三：一個(gè)家居外銷企業(yè)，業(yè)績(jī)多年沒有實(shí)質(zhì)性的增長(zhǎng)。企業(yè)家起初以為人手欠缺，于是加大人力物力投入，仍然不見起色，而且部門之間還開始互相掐架：銷售部門認(rèn)為職能部門的支持不到位，職能部門認(rèn)為自身已經(jīng)是保姆式服務(wù)，而把食物喂到業(yè)務(wù)人員嘴邊等著吃是不對(duì)的。企業(yè)家反復(fù)問我：“為什么公司投入大量的人力物力財(cái)力，銷售業(yè)績(jī)卻不見起色?”經(jīng)過診斷，我發(fā)現(xiàn)了問題的癥結(jié)：核心不在于投入人力物力抓管理，而是外銷的營(yíng)銷模式已經(jīng)落伍、亟須升級(jí)。目前，銷售以展會(huì)為主，配置了大多數(shù)人力物力，花錢多、產(chǎn)出少、還總是出大大小小的紕漏。企業(yè)在年復(fù)一年的展會(huì)思維及行動(dòng)慣性下，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)不可控(不能掌控客戶、不能掌控市場(chǎng))，這是最要命的地方。目前，企業(yè)更注重的是從管理角度看問題，但管理角度只能奠定基礎(chǔ)，經(jīng)營(yíng)提升才能直接拉動(dòng)銷量及利潤(rùn)的增長(zhǎng)。企業(yè)家立刻做出了再造銷售模式的決定。

“上一個(gè)層面思考，下一個(gè)層面實(shí)施”的思維習(xí)慣

在真實(shí)情境下，三個(gè)企業(yè)這三類問題，都頗具代表性。我想表達(dá)的是，在目前仍處于“轉(zhuǎn)型”+“轉(zhuǎn)軌”的結(jié)構(gòu)變遷經(jīng)濟(jì)下，很多企業(yè)過去的成功，實(shí)質(zhì)是依靠改革開放的上升期機(jī)會(huì)以及自身的魄力決斷而成的。但隨著經(jīng)濟(jì)改革進(jìn)入深水期，國(guó)際經(jīng)濟(jì)大勢(shì)波詭云譎，以前的成功路徑依賴已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展最大的障礙。其中，很多企業(yè)高層的思維仍然是就事論事的思維，仍然依靠經(jīng)驗(yàn)、靠自己多年在行業(yè)里摸爬滾打的質(zhì)感，或者靠“即使目前不清楚，先往前闖再說”的勇氣，而缺乏邏輯性結(jié)構(gòu)思維的思考和習(xí)慣，因此產(chǎn)生了如上許多困惑。對(duì)以上問題，我有三個(gè)方面的思考。

第一，以上三個(gè)案例，表現(xiàn)為溝通問題，這是問題的表面。很多家居企業(yè)家抱怨與下屬難以溝通，自身“旨意”難以貫徹執(zhí)行或者走樣，而職業(yè)經(jīng)理人在向企業(yè)家匯報(bào)思路時(shí)，往往滿嘴專業(yè)詞藻，不懂得簡(jiǎn)單化表達(dá)。企業(yè)家耐性有限，可能三句說不到點(diǎn)子上，就會(huì)不耐煩。針對(duì)這種現(xiàn)象，我們比喻為“的民營(yíng)企業(yè)家在天上飛，說的是鳥語，員工往往在地上爬，說的是豬語，鳥語和豬語是很難互相溝通的。”麥肯錫有一個(gè)電梯法則：從一到三層的電梯中，30秒內(nèi)要把問題向老板匯報(bào)清楚。但鳥語和豬語的溝通問題僅僅是溝通層面的問題嗎?顯然不是。

第二，以上三個(gè)案例，又體現(xiàn)為系統(tǒng)思考力的問題，這是問題的實(shí)質(zhì)。系統(tǒng)性邏輯思維有嚴(yán)密的鍛煉方法，但我們簡(jiǎn)化為“一個(gè)問題的產(chǎn)生，不是孤立的，必須回到問題的上一個(gè)層面去尋找解決之道”。就事論事、因循過去成功的經(jīng)驗(yàn)，只會(huì)徒耗企業(yè)的精氣。所以要從上一個(gè)層面思考、下一個(gè)層面實(shí)施。例如第二個(gè)企業(yè)，企業(yè)家感覺組織有問題，又聽了EMBA的組織課程，回去就調(diào)組織，4年調(diào)了7次，在他看來，組織調(diào)整就像搬積木一樣，絲毫不考慮組織問題多數(shù)源于上一個(gè)層面——戰(zhàn)略方向及路徑不明晰。再如，很多企業(yè)干部抱怨會(huì)議過多且沒效果，于是有的企業(yè)家問我能否設(shè)計(jì)一套高效會(huì)議管理體系，這就是就事論事的思路。我觀察很多企業(yè)會(huì)議缺乏效率的原因出在上一個(gè)層面——制度和流程不順暢，僅僅靠畫一些會(huì)議地圖，強(qiáng)制規(guī)定開會(huì)次數(shù)、時(shí)長(zhǎng)、議題等，并無助于解決問題。

第三，以上三個(gè)案例，如果只從邏輯上導(dǎo)出正確的解決之道，而不能在企業(yè)實(shí)施，等于白費(fèi)力氣。因此，企業(yè)的系統(tǒng)思考力，需以落地實(shí)施為導(dǎo)向。怎么落地?很多企業(yè)了解了方向和路徑，三下五除二就上手去做了�！跋乱粋�(gè)層面實(shí)施”，我更強(qiáng)調(diào)三點(diǎn)：1.先做動(dòng)員，突破觀念阻力。通過宣傳貫徹會(huì)、責(zé)任狀、宣誓儀式、行動(dòng)計(jì)劃等方式，使所有干部的思想調(diào)頻到同一個(gè)波段，使上下同欲。2.行動(dòng)分解清晰有力，突破慣性阻力。任何問題的解決，由于組織慣性和個(gè)人思維慣性，在調(diào)整過程中難免會(huì)有反復(fù)現(xiàn)象，必須堅(jiān)定地推行整頓，鞏固成果，甚至通過成果制度化來保障其長(zhǎng)效性。3.過程步驟和獎(jiǎng)懲措施關(guān)聯(lián)，并陽光化操作，突破利益阻力。在實(shí)施過程中，部分員工視崗位、職權(quán)的調(diào)整為威脅，或因員工利益的差異引發(fā)不平衡和沖突，若妥協(xié)處理，反而激起內(nèi)部抱怨或更大的不公平。因此，實(shí)施的過程要公平公正公開，用透明的規(guī)則進(jìn)行。