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珠寶店管理機(jī)構(gòu)

Facebook成功的13個(gè)秘密:行動(dòng)比想法更重要

北京時(shí)間5月18日消息,美國(guó)科技博客Business Insider主編、知名互聯(lián)網(wǎng)分析師亨利·布洛吉特(Henry Blodget)周四撰文稱,當(dāng)Facebook成立之時(shí),其他的許多社交網(wǎng)絡(luò)也在追逐同一個(gè)機(jī)會(huì),其結(jié)果是Facebook勝出,而其他網(wǎng)站落敗。他在文中列出了13個(gè)理由來(lái)支持Facebook的成功,并指出這些原則適用于所有公司。

以下是這篇文章的全文:

在8年以前,F(xiàn)acebook還只是馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)在哈佛大學(xué)宿舍中的一個(gè)代碼項(xiàng)目。而時(shí)至今日,F(xiàn)acebook已經(jīng)成為一家營(yíng)收達(dá)40億美元的全球企業(yè),用戶人數(shù)在全球人口總數(shù)中所占比例高達(dá)八分之一,估值超過(guò)1000億美元。

當(dāng)Facebook成立之時(shí),其他的許多社交網(wǎng)絡(luò)也在追逐同一個(gè)機(jī)會(huì)。但最終的結(jié)果是,F(xiàn)acebook贏了,而其他網(wǎng)站輸了。

以下是Facebook勝出的一些原因,這些原因適用于幾乎每家公司。

1. 迅速采取行動(dòng)

馬克·扎克伯格在哈佛大學(xué)宿舍中利用閑暇時(shí)間建立了Facebook的最初版本。

那時(shí),他并未制定商業(yè)計(jì)劃,并未無(wú)休止地讓朋友和顧問(wèn)為其提供想法,也并未對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行研究、申請(qǐng)專利或商標(biāo)、召集小組討論、或是企業(yè)家會(huì)做的其他任何事情。

他只是迅速制造了一種很酷的產(chǎn)品,然后發(fā)布。

Facebook就這樣誕生了。

2. 記住一點(diǎn):想法比比皆是,重要的是執(zhí)行

從Facebook發(fā)布的那一刻起,有關(guān)制作這個(gè)網(wǎng)站到底是誰(shuí)的想法的爭(zhēng)論就已開(kāi)始。

哈佛大學(xué)的兩名高年級(jí)學(xué)生Winklevosse兄弟稱,這是他們的想法,卻被扎克伯格“偷走”了。這引發(fā)了一場(chǎng)司法戰(zhàn)爭(zhēng),持續(xù)了將近10年時(shí)間。

與此同時(shí),在哈佛大學(xué)以外,其他數(shù)十名企業(yè)家也都有過(guò)類似的想法,而且許多人都曾推出這種想法,但時(shí)至今日,剩下來(lái)的只有一個(gè)Facebook。

原因何在?因?yàn)橄敕ū缺冉允牵匾氖亲屍涑蔀楝F(xiàn)實(shí)。

正如虛構(gòu)的馬克·扎克伯格在電影《社交網(wǎng)絡(luò)》中向虛構(gòu)的Winklevoss兄弟所說(shuō)的那樣:“如果是你們創(chuàng)造了Facebook(這個(gè)想法),那么本來(lái)應(yīng)該是你們創(chuàng)造了Facebook(這個(gè)網(wǎng)站)。”

當(dāng)你有一個(gè)好的想法時(shí),不要把時(shí)間浪費(fèi)在沾沾自喜上,而應(yīng)讓其成為現(xiàn)實(shí)。

3. 簡(jiǎn)單就是美

許多公司都過(guò)度著迷于它們希望在產(chǎn)品中構(gòu)筑的所有令人驚訝的特性,以至于其產(chǎn)品過(guò)于復(fù)雜,沒(méi)人知道如何使用。又或者,它們花費(fèi)了過(guò)長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品,以至于當(dāng)產(chǎn)品推出時(shí)已被超越。

第一個(gè)版本的“thefacebook”非常簡(jiǎn)單,它只做好了一件事情。然后,隨著時(shí)間的推移,扎克伯格和Facebook團(tuán)隊(duì)對(duì)其進(jìn)行了不斷的改進(jìn)。在每一次的改進(jìn)中,他們都確保這項(xiàng)服務(wù)仍易于使用。

4. 想明白未來(lái)會(huì)有哪些不利因素會(huì)“殺死”你的公司,然后確保其不會(huì)發(fā)生

雖然大多數(shù)人都早已遺忘,但Facebook確實(shí)遠(yuǎn)非第一個(gè)社交網(wǎng)絡(luò)。

在Faceobook于2004年成立以前,曾有其他多個(gè)大學(xué)網(wǎng)絡(luò)存在過(guò),其中包括哥倫比亞大學(xué)和斯坦福大學(xué)中的社交網(wǎng)絡(luò)。

而在大學(xué)以外的世界中,F(xiàn)riendster和MySpace也在全球范圍內(nèi)掀起了社交風(fēng)暴。但是,隨后Friendster“自殺”了。

Friendster是如何“自殺”的呢?在擁有后端基礎(chǔ)設(shè)施來(lái)為其提供支持以前,這個(gè)網(wǎng)站一直都沒(méi)有限制使用量,其需求變得過(guò)于龐大,以至于其服務(wù)的速度大幅減緩。到公司終于修復(fù)了后端問(wèn)題時(shí),大多數(shù)的美國(guó)用戶都已轉(zhuǎn)向其他網(wǎng)絡(luò)。

而當(dāng)扎克伯格及其他Facebook聯(lián)合創(chuàng)始人推出這個(gè)網(wǎng)站時(shí),他們對(duì)新注冊(cè)量進(jìn)行了仔細(xì)的控制,每次只增加一個(gè)學(xué)校,直到確信基礎(chǔ)設(shè)施能應(yīng)付得來(lái)為止。因此,F(xiàn)acebook一直都在“運(yùn)行”中。換而言之,扎克伯格正確地發(fā)現(xiàn)了一件足以“殺死”Facebook的事情,而且確保這個(gè)網(wǎng)站沒(méi)有成為其犧牲品。

5. 把主要精力放在產(chǎn)品上,而不是“業(yè)務(wù)”或“股東價(jià)值”

眾所周知,扎克伯格早期對(duì)Facebook的業(yè)務(wù)不感興趣,而是把所有精力都集中放在Facebook的產(chǎn)品上。

這種對(duì)產(chǎn)品的癡迷達(dá)到了很高的程度,以至于扎克伯格不斷地拒絕廣告客戶,因?yàn)樗幌M鸉acebook的服務(wù)被廣告“玷污”。廣告不夠酷,而扎克伯格希望Facebook一直都很酷。

在Facebook的成長(zhǎng)過(guò)程中,扎克伯格一直都保持著對(duì)產(chǎn)品的焦點(diǎn)關(guān)注。他聘用了一些高管——如首席運(yùn)營(yíng)官雪莉·桑德伯格(Sheryl Sandberg)和首席財(cái)務(wù)官大衛(wèi)·愛(ài)博斯曼(David Ebersman)——來(lái)運(yùn)營(yíng)這家公司的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)活動(dòng)。

當(dāng)Facebook準(zhǔn)備上市時(shí),扎克伯格致信股東稱,這家公司計(jì)劃首先集中致力于其“社會(huì)任務(wù)”,而把自身業(yè)務(wù)放在第二位。毫無(wú)疑問(wèn),這在華爾街可說(shuō)是一種“異端”。在華爾街眼中,公司應(yīng)把全部精力都放在為股東創(chuàng)造價(jià)值上;換而言之,也就是全心致力于讓股價(jià)上揚(yáng)。

但是,正如亞馬遜及其他公司所證明的那樣,想要在長(zhǎng)期內(nèi)為股東創(chuàng)造數(shù)量龐大的價(jià)值,那么最好的方法之一就是把重心放在產(chǎn)品和客戶身上。如果能做到這一點(diǎn),那么業(yè)務(wù)也將隨之而來(lái)。這樣也就不會(huì)象許多公司那樣犯下措施,也就是以犧牲產(chǎn)品為代價(jià)來(lái)把重心放在業(yè)務(wù)上。沒(méi)有什么事情能比強(qiáng)調(diào)“業(yè)務(wù)”而忽視產(chǎn)品更能讓你面臨毀滅或淪為平庸的風(fēng)險(xiǎn)。

6. 讓自己善于聘用員工,同時(shí)也善于解聘員工

一家公司的實(shí)力與其技術(shù)或當(dāng)前產(chǎn)品無(wú)關(guān),而是與人才有關(guān),因?yàn)榧夹g(shù)和產(chǎn)品會(huì)迅速發(fā)生變化。

即使是蘋果已故聯(lián)合創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)也很痛快的承認(rèn),沒(méi)人能獨(dú)自撐起一家公司。因此,如果你想要建立一家偉大的公司,那么就必須建立一個(gè)偉大的團(tuán)隊(duì);而要建立一個(gè)偉大的團(tuán)隊(duì),那就意味著兩件事情:善于聘用和善于解聘。

善于聘用是很容易理解的事情:你必須為每個(gè)崗位都找到最好的人選,然后說(shuō)服他們加入公司。與此同時(shí),善于解聘也是很關(guān)鍵的,理由有二:首先,無(wú)論你多么仔細(xì)都好,都會(huì)在聘用員工時(shí)犯下錯(cuò)誤,這時(shí)你需要做的就是盡快修復(fù)錯(cuò)誤;第二,如果你的公司正在迅速成長(zhǎng),那么最終其成長(zhǎng)速度都會(huì)超過(guò)某些早期高管——這時(shí)你就需要找到替代人選。簡(jiǎn)而言之,如果不能做到善于解聘,那么你的公司就會(huì)淪為平庸。

在Facebook的早期階段,這家公司曾在聘用員工方面犯下許多錯(cuò)誤,但隨后迅速解決了這些問(wèn)題。Facebook還很善于在公司迅速成長(zhǎng)時(shí)替換已不合時(shí)宜的高管。

7.保持控制權(quán)

每家公司都有三種主要的支持者,那就是客戶、員工和股東,而最好的公司能平衡這三者的利益。與此同時(shí),較弱的公司則僅強(qiáng)調(diào)其中一種支持者的利益,同時(shí)犧牲其他兩種的利益。舉例來(lái)說(shuō),公司會(huì)壓低員工薪酬來(lái)應(yīng)付開(kāi)支,或是試圖節(jié)省制造成本和生產(chǎn)蹩腳的產(chǎn)品,或是向管理者支付過(guò)高的薪酬,而實(shí)際上他們的工作表現(xiàn)十分平庸。

有些公司陷入這種“陷阱”的原因之一是,它們說(shuō)到底是由短期股東掌控的;與公司客戶和員工相比,這些股東所需要的利益大為不同。

如果Facebook一直都是由其風(fēng)險(xiǎn)投資者掌控的,那么很可能這家公司早已被作價(jià)出售。而作為上市公司來(lái)說(shuō),如果Facebook對(duì)公共股東的短期需求負(fù)責(zé),那么可能會(huì)被誘惑著削減研發(fā)支出,或是走上其他捷徑來(lái)改善季度業(yè)績(jī)。

但在實(shí)際上,F(xiàn)acebook一直是由扎克伯格掌控的,而扎克伯格一直都集中致力于構(gòu)建其長(zhǎng)期愿景,而不是致力于實(shí)現(xiàn)短期的財(cái)務(wù)回報(bào)。

因此,確保你的公司不會(huì)走上歧路的方法之一就是保持對(duì)公司的控制權(quán)。如果不是像扎克伯格那樣擁有徹底的投票控制權(quán),那么也可以擁有支持你愿景的主要股東。

8. 不要無(wú)休止的“小組討論”,只管推出新特性,然后根據(jù)那些不滿的尖叫聲來(lái)作出改變

喬布斯曾說(shuō)過(guò)很著名的一句話,那就是消費(fèi)者不知道他們自己想要什么。他還說(shuō)道,蘋果的工作就是判斷出消費(fèi)者想要什么產(chǎn)品,然后再做出來(lái)給他們。

Facebook一直都是這樣運(yùn)作的,這家公司并未對(duì)其新特性進(jìn)行“小組討論”,而是只管推出新特性。有些時(shí)候,這些新特性會(huì)遭到強(qiáng)烈的反對(duì)和不滿的尖叫聲。隨后,F(xiàn)acebook會(huì)據(jù)此對(duì)新特性作出改動(dòng)或是取消。

舉例來(lái)說(shuō),對(duì)于“News Feed”這種特性,F(xiàn)acebook對(duì)其作出了改動(dòng)來(lái)解決某些用戶擔(dān)心的事情。這種特性在推出之初受人詬病,但現(xiàn)在已經(jīng)變成Facebook最重要的特性之一。而對(duì)于“Beacon”這種特性,F(xiàn)acebook則在最后完全撤回。

每當(dāng)Facebook的新特性遭遇尖叫聲時(shí),就會(huì)有一些觀察人士下定論說(shuō)其“犯了個(gè)錯(cuò)誤”。雖然從一定程度上來(lái)說(shuō),這些新特性可能確實(shí)包含“錯(cuò)誤”在內(nèi),但這個(gè)過(guò)程本身則是深思熟慮的。

9. 培養(yǎng)睿智的顧問(wèn),然后學(xué)習(xí)任何能從他們那里學(xué)到的東西

領(lǐng)導(dǎo)能力和管理才能都屬于技藝,因此都是可以(也是必須)學(xué)習(xí)的。

正如風(fēng)險(xiǎn)投資家本·霍洛維茨(Ben Horowitz)所說(shuō)的那樣:首席執(zhí)行官是后天養(yǎng)成的,而不是天生的。

扎克伯格作為首席執(zhí)行官的技藝現(xiàn)在已經(jīng)十分驚人,這種技藝是他有意獲取的。在Facebook的早期發(fā)展階段,扎克伯格作為領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn)是如此之差,以至于高管們告訴他需要“首席執(zhí)行官課程”。從此以后,扎克伯格就全心致力于盡可能多和盡可能快地學(xué)習(xí)這些技藝。為了幫助自己的學(xué)習(xí),他培養(yǎng)了一個(gè)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì),其成員包括美國(guó)最好的一些企業(yè)家、投資者和高管,如喬布斯、風(fēng)險(xiǎn)投資家馬克·安德森(Marc Andreesse)、投資者皮特·泰爾(Peter Thiel)、風(fēng)險(xiǎn)投資公司Accel Partners的吉姆·布雷耶(Jim Breyer)、“股神”沃倫·巴菲特(Warren Buffett)、《華盛頓郵報(bào)》的唐納德·葛萊哈姆(Donald Graham)等。從這些人以及他為Facebook招募的許多高管身上,他學(xué)到了足夠多的東西。漸漸地,他變成了一位偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。

沒(méi)人能擁有所有的答案。身邊圍繞的天才人物越多,你就越有可能得到一些好答案。

10. 讓你的皮膚變得象厚皮類動(dòng)物一樣厚

如果你想要做一些艱難的、創(chuàng)新的或是有趣的事情——簡(jiǎn)而言之,就是某些值得去做的事情——那么就一定會(huì)遭到批評(píng)。你越是成功,這種批評(píng)也就越是厲害。你不一定非要樂(lè)在其中,但確實(shí)必須要學(xué)著忍受,因?yàn)橛行┦虑槭墙^對(duì)無(wú)法阻止其發(fā)生的。

人們會(huì)嫉妒,會(huì)惱怒,會(huì)不理解。他們(媒體、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)會(huì)制定日程,會(huì)因他們(前員工)被對(duì)待的方式而感到沮喪,會(huì)想要錢和信用卡。簡(jiǎn)而言之,他們會(huì)在你的道路上點(diǎn)燃無(wú)數(shù)的“地獄之火”。而在有些時(shí)候,有種批評(píng)會(huì)是正確的。

在過(guò)去幾年時(shí)間里,扎克伯格受到了無(wú)數(shù)的批評(píng),其中有些是正確的。在最初的時(shí)候,他曾是一名表現(xiàn)糟糕的領(lǐng)導(dǎo)者。他曾犯過(guò)許多錯(cuò)誤,也曾做過(guò)一些值得質(zhì)疑的事情。他曾讓許多人感動(dòng)厭煩。

這種批評(píng)一定會(huì)是傷人的,但扎克伯格從來(lái)都沒(méi)有讓其阻礙自己繼續(xù)構(gòu)筑Facebook的愿望,也從來(lái)沒(méi)有因此而放棄夢(mèng)想。

在你的一生中,無(wú)論你做了些什么,只要你成功了,那么就會(huì)有人對(duì)你丟石頭。如果你一直不停地成功,那么就必須讓你的皮膚變得足夠厚,那么石頭就會(huì)被彈開(kāi)了。

11. 如果你曾經(jīng)想過(guò)你完成了,那么你就完蛋了

當(dāng)Facebook終于在幾年以前超越行將崩潰的MySpace時(shí),這家公司在社交媒體的競(jìng)賽中“獲勝”。在當(dāng)時(shí),F(xiàn)acebook原本可以躺下來(lái)松一口氣,慶祝自己很好地完成了一項(xiàng)工作。

對(duì)這家公司中的所有人——以及用戶和股東——來(lái)說(shuō),F(xiàn)acebook并沒(méi)有這樣做,而是繼續(xù)盡可能迅速和努力的向前進(jìn),盡可能地拉大自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的距離。這家公司繼續(xù)從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和可能成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司那里挖掘人才,每當(dāng)有一家新的創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)造出某種很酷的東西時(shí),F(xiàn)acebook都會(huì)對(duì)其進(jìn)行復(fù)制。Facebook正確地維持著自己的發(fā)展進(jìn)程:扎克伯格喜歡說(shuō)的一句話就是,這家公司僅僅完成了1%的工作。

猶太裔美國(guó)企業(yè)家、英特爾的主要?jiǎng)?chuàng)辦人之一安迪·葛洛夫(Andy Grove)曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句很著名的話:“只有妄想狂才能生存!痹诖蠖鄶(shù)公司中,確是如此。如果你曾經(jīng)想過(guò)你完成了,那么你就完蛋了。

12. 無(wú)視華爾街及其他想要成為交易家的人(除非你真的很想做交易)

如果情況進(jìn)展良好,那么你的房門就會(huì)被敲響,敲門者會(huì)想要與你碰面,來(lái)看看你們能如何進(jìn)行“合作”,或是想要“知道更多有關(guān)你未來(lái)將走向何方的信息”。

這些可能會(huì)出現(xiàn)的合作伙伴和服務(wù)提供商將包括顧問(wèn)、銀行家、投資者、潛在收購(gòu)方和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,此外還將包括任何數(shù)量的其他想要賣給你某些東西的人。在這些人中,有一些將是非常聰明、富裕而強(qiáng)大的。他們將會(huì)談到大博弈,會(huì)一直對(duì)你嘮叨個(gè)不停。有一些人可能會(huì)在實(shí)際上對(duì)你有所幫助——幫忙也好,提供信息和建議也好,或是推薦什么東西也好,諸如此類。

但是,這些人無(wú)法做到的事情是,他們無(wú)法幫助你生產(chǎn)更好的產(chǎn)品或是服務(wù)。在大多數(shù)情況下,他們只會(huì)讓你分心,浪費(fèi)你的時(shí)間。如果你真的需要銀行家或是其他服務(wù)提供者,那么并不難找到。只要拿起電話,很多十分符合資格的人就會(huì)馬上出現(xiàn)在你門外。

對(duì)其他大多數(shù)潛在合作伙伴和服務(wù)提供商來(lái)說(shuō),情況也是一樣。

一天的實(shí)際可用時(shí)間只有12到16個(gè)小時(shí),一年只有365天。如果你讓這些潛在合作伙伴和服務(wù)提供商來(lái)驅(qū)動(dòng)你的日程,那么他們就會(huì)占用所有這些時(shí)間。所以,不要讓他們能這樣做。集中致力于產(chǎn)品和客戶,讓那些潛在合作伙伴和服務(wù)提供商通過(guò)關(guān)注你的方式來(lái)“知道更多有關(guān)你未來(lái)將走向何方的信息”。

13. 強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期前景

如果你曾看過(guò)金融媒體,那么若你假設(shè)成功只是“月”和“季度”的事情就情有可原。

每一家上市公司每個(gè)季度都會(huì)進(jìn)行一種可笑的儀式,宣布它們的業(yè)績(jī)“超出預(yù)期”或是“不及預(yù)期”。然后,它們的股價(jià)就會(huì)上揚(yáng)或是下挫。再然后,媒體就會(huì)開(kāi)始褒貶不一的作出評(píng)論。諸如此類。

或許你并不知道,這些季度性的儀式通常都是分階段進(jìn)行的:公司公開(kāi)或私下向分析師發(fā)布“業(yè)績(jī)預(yù)期”,這種“業(yè)績(jī)預(yù)期”會(huì)設(shè)定在極低的水平,以至于即使只是表現(xiàn)平平的季度業(yè)績(jī)也將“超出預(yù)期”。投資者知道這一點(diǎn),因此“耳語(yǔ)號(hào)”(whisper numbers,華爾街對(duì)每家公司在特定季度內(nèi)的利潤(rùn)所作出的最新估計(jì))才代表著其真正的預(yù)期。這也就是為什么有些時(shí)候公司業(yè)績(jī)“超出預(yù)期”時(shí)股價(jià)也會(huì)下挫的原因所在。

與此同時(shí),有些公司過(guò)于看重季度業(yè)績(jī)表現(xiàn),以至于開(kāi)始扭曲銷售程序和定價(jià),僅僅是為了滿足這種隨機(jī)的時(shí)間障礙?蛻粼诓痪靡院缶蜁(huì)知道,如果他們等到季度末才簽署協(xié)議,那么就會(huì)獲得好得多的條款。再過(guò)不久以后,就沒(méi)有人會(huì)在季度末以前簽署協(xié)議。

因此,這種短期的季度“游戲”并非只是浪費(fèi)時(shí)間來(lái)管理投資者預(yù)期,同時(shí)還會(huì)對(duì)公司業(yè)務(wù)造成損害。處理這種“游戲”的最好方法即使,盡可能地將其最小化。沒(méi)有哪家偉大的公司會(huì)執(zhí)著于季度業(yè)績(jī),它們被建立起來(lái)的目的是將重點(diǎn)放在一種愿景上,這種愿景將需要許多年甚至許多個(gè)十年的時(shí)間來(lái)創(chuàng)造。除了 Facebook以外,不妨想想沃爾瑪、谷歌、蘋果和亞馬遜都是怎樣做的。

換句話說(shuō),這是一場(chǎng)馬拉松,而不是短跑沖刺。你應(yīng)當(dāng)執(zhí)著于馬拉松的終點(diǎn)線,而不是每個(gè)一英里賽跑中的每一次“超出預(yù)期”。

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