北京時(shí)間5月18日消息，美國科技博客Business Insider主編、知名互聯(lián)網(wǎng)分析師亨利·布洛吉特(Henry Blodget)周四撰文稱(chēng)，當Facebook成立之時(shí)，其他的許多社交網(wǎng)絡(luò )也在追逐同一個(gè)機會(huì )，其結果是Facebook勝出，而其他網(wǎng)站落敗。他在文中列出了13個(gè)理由來(lái)支持Facebook的成功，并指出這些原則適用于所有公司。

以下是這篇文章的全文：

在8年以前，Facebook還只是馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)在哈佛大學(xué)宿舍中的一個(gè)代碼項目。而時(shí)至今日，Facebook已經(jīng)成為一家營(yíng)收達40億美元的全球企業(yè)，用戶(hù)人數在全球人口總數中所占比例高達八分之一，估值超過(guò)1000億美元。

當Facebook成立之時(shí)，其他的許多社交網(wǎng)絡(luò )也在追逐同一個(gè)機會(huì )。但最終的結果是，Facebook贏(yíng)了，而其他網(wǎng)站輸了。

以下是Facebook勝出的一些原因，這些原因適用于幾乎每家公司。

1. 迅速采取行動(dòng)

馬克·扎克伯格在哈佛大學(xué)宿舍中利用閑暇時(shí)間建立了Facebook的最初版本。

那時(shí)，他并未制定商業(yè)計劃，并未無(wú)休止地讓朋友和顧問(wèn)為其提供想法，也并未對市場(chǎng)進(jìn)行研究、申請專(zhuān)利或商標、召集小組討論、或是企業(yè)家會(huì )做的其他任何事情。

他只是迅速制造了一種很酷的產(chǎn)品，然后發(fā)布。

Facebook就這樣誕生了。

2. 記住一點(diǎn)：想法比比皆是，重要的是執行

從Facebook發(fā)布的那一刻起，有關(guān)制作這個(gè)網(wǎng)站到底是誰(shuí)的想法的爭論就已開(kāi)始。

哈佛大學(xué)的兩名高年級學(xué)生Winklevosse兄弟稱(chēng)，這是他們的想法，卻被扎克伯格“偷走”了。這引發(fā)了一場(chǎng)司法戰爭，持續了將近10年時(shí)間。

與此同時(shí)，在哈佛大學(xué)以外，其他數十名企業(yè)家也都有過(guò)類(lèi)似的想法，而且許多人都曾推出這種想法，但時(shí)至今日，剩下來(lái)的只有一個(gè)Facebook。

原因何在?因為想法比比皆是，重要的是讓其成為現實(shí)。

正如虛構的馬克·扎克伯格在電影《社交網(wǎng)絡(luò )》中向虛構的Winklevoss兄弟所說(shuō)的那樣：“如果是你們創(chuàng )造了Facebook(這個(gè)想法)，那么本來(lái)應該是你們創(chuàng )造了Facebook(這個(gè)網(wǎng)站)�！�

當你有一個(gè)好的想法時(shí)，不要把時(shí)間浪費在沾沾自喜上，而應讓其成為現實(shí)。

3. 簡(jiǎn)單就是美

許多公司都過(guò)度著(zhù)迷于它們希望在產(chǎn)品中構筑的所有令人驚訝的特性，以至于其產(chǎn)品過(guò)于復雜，沒(méi)人知道如何使用。又或者，它們花費了過(guò)長(cháng)的時(shí)間來(lái)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，以至于當產(chǎn)品推出時(shí)已被超越。

第一個(gè)版本的“thefacebook”非常簡(jiǎn)單，它只做好了一件事情。然后，隨著(zhù)時(shí)間的推移，扎克伯格和Facebook團隊對其進(jìn)行了不斷的改進(jìn)。在每一次的改進(jìn)中，他們都確保這項服務(wù)仍易于使用。

4. 想明白未來(lái)會(huì )有哪些不利因素會(huì )“殺死”你的公司，然后確保其不會(huì )發(fā)生

雖然大多數人都早已遺忘，但Facebook確實(shí)遠非第一個(gè)社交網(wǎng)絡(luò )。

在Faceobook于2004年成立以前，曾有其他多個(gè)大學(xué)網(wǎng)絡(luò )存在過(guò)，其中包括哥倫比亞大學(xué)和斯坦福大學(xué)中的社交網(wǎng)絡(luò )。

而在大學(xué)以外的世界中，Friendster和MySpace也在全球范圍內掀起了社交風(fēng)暴。但是，隨后Friendster“自殺”了。

Friendster是如何“自殺”的呢?在擁有后端基礎設施來(lái)為其提供支持以前，這個(gè)網(wǎng)站一直都沒(méi)有限制使用量，其需求變得過(guò)于龐大，以至于其服務(wù)的速度大幅減緩。到公司終于修復了后端問(wèn)題時(shí)，大多數的美國用戶(hù)都已轉向其他網(wǎng)絡(luò )。

而當扎克伯格及其他Facebook聯(lián)合創(chuàng )始人推出這個(gè)網(wǎng)站時(shí)，他們對新注冊量進(jìn)行了仔細的控制，每次只增加一個(gè)學(xué)校，直到確信基礎設施能應付得來(lái)為止。因此，Facebook一直都在“運行”中。換而言之，扎克伯格正確地發(fā)現了一件足以“殺死”Facebook的事情，而且確保這個(gè)網(wǎng)站沒(méi)有成為其犧牲品。

5. 把主要精力放在產(chǎn)品上，而不是“業(yè)務(wù)”或“股東價(jià)值”

眾所周知，扎克伯格早期對Facebook的業(yè)務(wù)不感興趣，而是把所有精力都集中放在Facebook的產(chǎn)品上。

這種對產(chǎn)品的癡迷達到了很高的程度，以至于扎克伯格不斷地拒絕廣告客戶(hù)，因為他不希望Facebook的服務(wù)被廣告“玷污”。廣告不夠酷，而扎克伯格希望Facebook一直都很酷。

在Facebook的成長(cháng)過(guò)程中，扎克伯格一直都保持著(zhù)對產(chǎn)品的焦點(diǎn)關(guān)注。他聘用了一些高管——如首席運營(yíng)官雪莉·桑德伯格(Sheryl Sandberg)和首席財務(wù)官大衛·愛(ài)博斯曼(David Ebersman)——來(lái)運營(yíng)這家公司的業(yè)務(wù)和財務(wù)活動(dòng)。

當Facebook準備上市時(shí)，扎克伯格致信股東稱(chēng)，這家公司計劃首先集中致力于其“社會(huì )任務(wù)”，而把自身業(yè)務(wù)放在第二位。毫無(wú)疑問(wèn)，這在華爾街可說(shuō)是一種“異端”。在華爾街眼中，公司應把全部精力都放在為股東創(chuàng )造價(jià)值上;換而言之，也就是全心致力于讓股價(jià)上揚。

但是，正如亞馬遜及其他公司所證明的那樣，想要在長(cháng)期內為股東創(chuàng )造數量龐大的價(jià)值，那么最好的方法之一就是把重心放在產(chǎn)品和客戶(hù)身上。如果能做到這一點(diǎn)，那么業(yè)務(wù)也將隨之而來(lái)。這樣也就不會(huì )象許多公司那樣犯下措施，也就是以犧牲產(chǎn)品為代價(jià)來(lái)把重心放在業(yè)務(wù)上。沒(méi)有什么事情能比強調“業(yè)務(wù)”而忽視產(chǎn)品更能讓你面臨毀滅或淪為平庸的風(fēng)險。

6. 讓自己善于聘用員工，同時(shí)也善于解聘員工

一家公司的實(shí)力與其技術(shù)或當前產(chǎn)品無(wú)關(guān)，而是與人才有關(guān)，因為技術(shù)和產(chǎn)品會(huì )迅速發(fā)生變化。

即使是蘋(píng)果已故聯(lián)合創(chuàng )始人史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)也很痛快的承認，沒(méi)人能獨自撐起一家公司。因此，如果你想要建立一家偉大的公司，那么就必須建立一個(gè)偉大的團隊;而要建立一個(gè)偉大的團隊，那就意味著(zhù)兩件事情：善于聘用和善于解聘。

善于聘用是很容易理解的事情：你必須為每個(gè)崗位都找到最好的人選，然后說(shuō)服他們加入公司。與此同時(shí)，善于解聘也是很關(guān)鍵的，理由有二：首先，無(wú)論你多么仔細都好，都會(huì )在聘用員工時(shí)犯下錯誤，這時(shí)你需要做的就是盡快修復錯誤;第二，如果你的公司正在迅速成長(cháng)，那么最終其成長(cháng)速度都會(huì )超過(guò)某些早期高管——這時(shí)你就需要找到替代人選。簡(jiǎn)而言之，如果不能做到善于解聘，那么你的公司就會(huì )淪為平庸。

在Facebook的早期階段，這家公司曾在聘用員工方面犯下許多錯誤，但隨后迅速解決了這些問(wèn)題。Facebook還很善于在公司迅速成長(cháng)時(shí)替換已不合時(shí)宜的高管。

7.保持控制權

每家公司都有三種主要的支持者，那就是客戶(hù)、員工和股東，而最好的公司能平衡這三者的利益。與此同時(shí)，較弱的公司則僅強調其中一種支持者的利益，同時(shí)犧牲其他兩種的利益。舉例來(lái)說(shuō)，公司會(huì )壓低員工薪酬來(lái)應付開(kāi)支，或是試圖節省制造成本和生產(chǎn)蹩腳的產(chǎn)品，或是向管理者支付過(guò)高的薪酬，而實(shí)際上他們的工作表現十分平庸。

有些公司陷入這種“陷阱”的原因之一是，它們說(shuō)到底是由短期股東掌控的;與公司客戶(hù)和員工相比，這些股東所需要的利益大為不同。

如果Facebook一直都是由其風(fēng)險投資者掌控的，那么很可能這家公司早已被作價(jià)出售。而作為上市公司來(lái)說(shuō)，如果Facebook對公共股東的短期需求負責，那么可能會(huì )被誘惑著(zhù)削減研發(fā)支出，或是走上其他捷徑來(lái)改善季度業(yè)績(jì)。

但在實(shí)際上，Facebook一直是由扎克伯格掌控的，而扎克伯格一直都集中致力于構建其長(cháng)期愿景，而不是致力于實(shí)現短期的財務(wù)回報。

因此，確保你的公司不會(huì )走上歧路的方法之一就是保持對公司的控制權。如果不是像扎克伯格那樣擁有徹底的投票控制權，那么也可以擁有支持你愿景的主要股東。

8. 不要無(wú)休止的“小組討論”，只管推出新特性，然后根據那些不滿(mǎn)的尖叫聲來(lái)作出改變

喬布斯曾說(shuō)過(guò)很著(zhù)名的一句話(huà)，那就是消費者不知道他們自己想要什么。他還說(shuō)道，蘋(píng)果的工作就是判斷出消費者想要什么產(chǎn)品，然后再做出來(lái)給他們。

Facebook一直都是這樣運作的，這家公司并未對其新特性進(jìn)行“小組討論”，而是只管推出新特性。有些時(shí)候，這些新特性會(huì )遭到強烈的反對和不滿(mǎn)的尖叫聲。隨后，Facebook會(huì )據此對新特性作出改動(dòng)或是取消。

舉例來(lái)說(shuō)，對于“News Feed”這種特性，Facebook對其作出了改動(dòng)來(lái)解決某些用戶(hù)擔心的事情。這種特性在推出之初受人詬病，但現在已經(jīng)變成Facebook最重要的特性之一。而對于“Beacon”這種特性，Facebook則在最后完全撤回。

每當Facebook的新特性遭遇尖叫聲時(shí)，就會(huì )有一些觀(guān)察人士下定論說(shuō)其“犯了個(gè)錯誤”。雖然從一定程度上來(lái)說(shuō)，這些新特性可能確實(shí)包含“錯誤”在內，但這個(gè)過(guò)程本身則是深思熟慮的。

9. 培養睿智的顧問(wèn)，然后學(xué)習任何能從他們那里學(xué)到的東西

領(lǐng)導能力和管理才能都屬于技藝，因此都是可以(也是必須)學(xué)習的。

正如風(fēng)險投資家本·霍洛維茨(Ben Horowitz)所說(shuō)的那樣：首席執行官是后天養成的，而不是天生的。

扎克伯格作為首席執行官的技藝現在已經(jīng)十分驚人，這種技藝是他有意獲取的。在Facebook的早期發(fā)展階段，扎克伯格作為領(lǐng)導者的表現是如此之差，以至于高管們告訴他需要“首席執行官課程”。從此以后，扎克伯格就全心致力于盡可能多和盡可能快地學(xué)習這些技藝。為了幫助自己的學(xué)習，他培養了一個(gè)顧問(wèn)團隊，其成員包括美國最好的一些企業(yè)家、投資者和高管，如喬布斯、風(fēng)險投資家馬克·安德森(Marc Andreesse)、投資者皮特·泰爾(Peter Thiel)、風(fēng)險投資公司Accel Partners的吉姆·布雷耶(Jim Breyer)、“股神”沃倫·巴菲特(Warren Buffett)、《華盛頓郵報》的唐納德·葛萊哈姆(Donald Graham)等。從這些人以及他為Facebook招募的許多高管身上，他學(xué)到了足夠多的東西。漸漸地，他變成了一位偉大的領(lǐng)導者。

沒(méi)人能擁有所有的答案。身邊圍繞的天才人物越多，你就越有可能得到一些好答案。

10. 讓你的皮膚變得象厚皮類(lèi)動(dòng)物一樣厚

如果你想要做一些艱難的、創(chuàng )新的或是有趣的事情——簡(jiǎn)而言之，就是某些值得去做的事情——那么就一定會(huì )遭到批評。你越是成功，這種批評也就越是厲害。你不一定非要樂(lè )在其中，但確實(shí)必須要學(xué)著(zhù)忍受，因為有些事情是絕對無(wú)法阻止其發(fā)生的。

人們會(huì )嫉妒，會(huì )惱怒，會(huì )不理解。他們(媒體、競爭對手)會(huì )制定日程，會(huì )因他們(前員工)被對待的方式而感到沮喪，會(huì )想要錢(qián)和信用卡。簡(jiǎn)而言之，他們會(huì )在你的道路上點(diǎn)燃無(wú)數的“地獄之火”。而在有些時(shí)候，有種批評會(huì )是正確的。

在過(guò)去幾年時(shí)間里，扎克伯格受到了無(wú)數的批評，其中有些是正確的。在最初的時(shí)候，他曾是一名表現糟糕的領(lǐng)導者。他曾犯過(guò)許多錯誤，也曾做過(guò)一些值得質(zhì)疑的事情。他曾讓許多人感動(dòng)厭煩。

這種批評一定會(huì )是傷人的，但扎克伯格從來(lái)都沒(méi)有讓其阻礙自己繼續構筑Facebook的愿望，也從來(lái)沒(méi)有因此而放棄夢(mèng)想。

在你的一生中，無(wú)論你做了些什么，只要你成功了，那么就會(huì )有人對你丟石頭。如果你一直不停地成功，那么就必須讓你的皮膚變得足夠厚，那么石頭就會(huì )被彈開(kāi)了。

11. 如果你曾經(jīng)想過(guò)你完成了，那么你就完蛋了

當Facebook終于在幾年以前超越行將崩潰的MySpace時(shí)，這家公司在社交媒體的競賽中“獲勝”。在當時(shí)，Facebook原本可以躺下來(lái)松一口氣，慶祝自己很好地完成了一項工作。

對這家公司中的所有人——以及用戶(hù)和股東——來(lái)說(shuō)，Facebook并沒(méi)有這樣做，而是繼續盡可能迅速和努力的向前進(jìn)，盡可能地拉大自己與競爭對手之間的距離。這家公司繼續從競爭對手和可能成為競爭對手的公司那里挖掘人才，每當有一家新的創(chuàng )業(yè)公司創(chuàng )造出某種很酷的東西時(shí)，Facebook都會(huì )對其進(jìn)行復制。Facebook正確地維持著(zhù)自己的發(fā)展進(jìn)程：扎克伯格喜歡說(shuō)的一句話(huà)就是，這家公司僅僅完成了1%的工作。

猶太裔美國企業(yè)家、英特爾的主要創(chuàng )辦人之一安迪·葛洛夫(Andy Grove)曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句很著(zhù)名的話(huà)：“只有妄想狂才能生存�！痹诖蠖鄶倒�司中，確是如此。如果你曾經(jīng)想過(guò)你完成了，那么你就完蛋了。

12. 無(wú)視華爾街及其他想要成為交易家的人(除非你真的很想做交易)

如果情況進(jìn)展良好，那么你的房門(mén)就會(huì )被敲響，敲門(mén)者會(huì )想要與你碰面，來(lái)看看你們能如何進(jìn)行“合作”，或是想要“知道更多有關(guān)你未來(lái)將走向何方的信息”。

這些可能會(huì )出現的合作伙伴和服務(wù)提供商將包括顧問(wèn)、銀行家、投資者、潛在收購方和競爭對手，此外還將包括任何數量的其他想要賣(mài)給你某些東西的人。在這些人中，有一些將是非常聰明、富裕而強大的。他們將會(huì )談到大博弈，會(huì )一直對你嘮叨個(gè)不停。有一些人可能會(huì )在實(shí)際上對你有所幫助——幫忙也好，提供信息和建議也好，或是推薦什么東西也好，諸如此類(lèi)。

但是，這些人無(wú)法做到的事情是，他們無(wú)法幫助你生產(chǎn)更好的產(chǎn)品或是服務(wù)。在大多數情況下，他們只會(huì )讓你分心，浪費你的時(shí)間。如果你真的需要銀行家或是其他服務(wù)提供者，那么并不難找到。只要拿起電話(huà)，很多十分符合資格的人就會(huì )馬上出現在你門(mén)外。

對其他大多數潛在合作伙伴和服務(wù)提供商來(lái)說(shuō)，情況也是一樣。

一天的實(shí)際可用時(shí)間只有12到16個(gè)小時(shí)，一年只有365天。如果你讓這些潛在合作伙伴和服務(wù)提供商來(lái)驅動(dòng)你的日程，那么他們就會(huì )占用所有這些時(shí)間。所以，不要讓他們能這樣做。集中致力于產(chǎn)品和客戶(hù)，讓那些潛在合作伙伴和服務(wù)提供商通過(guò)關(guān)注你的方式來(lái)“知道更多有關(guān)你未來(lái)將走向何方的信息”。

13. 強調長(cháng)期前景

如果你曾看過(guò)金融媒體，那么若你假設成功只是“月”和“季度”的事情就情有可原。

每一家上市公司每個(gè)季度都會(huì )進(jìn)行一種可笑的儀式，宣布它們的業(yè)績(jì)“超出預期”或是“不及預期”。然后，它們的股價(jià)就會(huì )上揚或是下挫。再然后，媒體就會(huì )開(kāi)始褒貶不一的作出評論。諸如此類(lèi)。

或許你并不知道，這些季度性的儀式通常都是分階段進(jìn)行的：公司公開(kāi)或私下向分析師發(fā)布“業(yè)績(jì)預期”，這種“業(yè)績(jì)預期”會(huì )設定在極低的水平，以至于即使只是表現平平的季度業(yè)績(jì)也將“超出預期”。投資者知道這一點(diǎn)，因此“耳語(yǔ)號”(whisper numbers，華爾街對每家公司在特定季度內的利潤所作出的最新估計)才代表著(zhù)其真正的預期。這也就是為什么有些時(shí)候公司業(yè)績(jì)“超出預期”時(shí)股價(jià)也會(huì )下挫的原因所在。

與此同時(shí)，有些公司過(guò)于看重季度業(yè)績(jì)表現，以至于開(kāi)始扭曲銷(xiāo)售程序和定價(jià)，僅僅是為了滿(mǎn)足這種隨機的時(shí)間障礙�？蛻�(hù)在不久以后就會(huì )知道，如果他們等到季度末才簽署協(xié)議，那么就會(huì )獲得好得多的條款。再過(guò)不久以后，就沒(méi)有人會(huì )在季度末以前簽署協(xié)議。

因此，這種短期的季度“游戲”并非只是浪費時(shí)間來(lái)管理投資者預期，同時(shí)還會(huì )對公司業(yè)務(wù)造成損害。處理這種“游戲”的最好方法即使，盡可能地將其最小化。沒(méi)有哪家偉大的公司會(huì )執著(zhù)于季度業(yè)績(jì)，它們被建立起來(lái)的目的是將重點(diǎn)放在一種愿景上，這種愿景將需要許多年甚至許多個(gè)十年的時(shí)間來(lái)創(chuàng )造。除了 Facebook以外，不妨想想沃爾瑪、谷歌、蘋(píng)果和亞馬遜都是怎樣做的。

換句話(huà)說(shuō)，這是一場(chǎng)馬拉松，而不是短跑沖刺。你應當執著(zhù)于馬拉松的終點(diǎn)線(xiàn)，而不是每個(gè)一英里賽跑中的每一次“超出預期”。