正在進入產業(yè)升級與消費轉型階段，以北京為例，2011年北京市人口突破2000萬大關，GDP達到16000億人民幣，人均GDP超過1.2萬美元，達到國際上“富裕國家”的水平。而全國人均GDP已經達到4500美元，也達到了國際上“中等偏上”國家的水平。

這表明勞動力低成本的階段已經過去，取而代之的是高收入、高產出的新發(fā)展模式。這就是今天的民營企業(yè)需要人才戰(zhàn)略的重要原因。過去是規(guī)模與質量的時代，人才的模式是模仿為主，未來是技術與人才的時代，人才模式是創(chuàng)新為主。在這樣的轉型階段，人才的重要意義不言而喻。

杰克·韋爾奇曾經說過,他的全部工作便是選擇適當?shù)娜�；史蒂夫·喬布斯也說過，一位出色的人才能頂50名平庸的員工，可見優(yōu)秀的公司都把人才作為經營公司的核心。現(xiàn)在的問題是，企業(yè)如何才能獲得優(yōu)秀的人才？如何才能打造一支強大的團隊？

曹操說過一句話，大意是，打仗的時候，講能力不講道德，不打仗的時候，講道德勝過講能力。這句話正道出了企業(yè)人才戰(zhàn)略的困境：用能人吧，要價高是一回事，更重要的是“不打仗”的時候與企業(yè)文化能夠保持一致嗎？對那些有“萬夫不當之勇”的能人，一方面有企業(yè)爭相聘請，此處不留人，自有留人處；另一方面改變自己就意味著痛苦，又何必為某個企業(yè)去改造自己？

能力越強的人，對公司的貢獻自然越大，但改變的難度也最大，如果價值觀不合，則基本無法改造，為業(yè)績而強留，傷害的是那些對企業(yè)價值觀忠誠的大多數(shù)員工。在大多數(shù)情況下，企業(yè)人才所處的層級與人才培養(yǎng)效率呈反比關系，層級越低，培養(yǎng)效率越高，層級越高，培養(yǎng)效率越低。

既然這樣，為什么還有那么多的民營企業(yè)家熱衷于對高管的培養(yǎng)，特別是對新加入的高管？其實他們所謂的“培養(yǎng)”并不是針對能力，而是“為人”。大多數(shù)民營企業(yè)老板在這方面花的時間可謂多矣，苦口婆心地說教，企圖以個人感情換來能人的忠誠，這樣做短期也許有效，但從長期來看，這其實是一種投資回報率很低的行為，所謂“強扭的瓜不甜”。

企業(yè)人才培養(yǎng)中，投資回報率最高的是員工培養(yǎng)�；鶎訂T工特別是新員工大多數(shù)年齡相對較輕，能力也弱，這時候對他們的價值觀進行投資的回報率會很高，對他們能力培養(yǎng)的投資回報也是最高的。

更重要的，由于基層員工收入普遍偏低，這時候他們的學習意愿也是最強的。大多數(shù)跨國公司對基層員工有著明確的培訓計劃，費用加起來是高層培訓費用的很多倍。但很可惜，我們很多民營企業(yè)的做法正好相反，老板或高層花了很多錢學習，對基層員工的培訓卻很少投入；對基層員工的成長不在意，對高層卻過分溺愛，這樣打造人才團隊的回報率自然不會高。

所以，企業(yè)建設人才隊伍的基本方法是：對高層，選擇大于培養(yǎng)；對中層，既選擇又培養(yǎng)；對基層員工，培養(yǎng)大于選擇。

對高層要“選擇大于培養(yǎng)”，還在于高層對體系的影響。“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，使用高層的方法要以員工為基點，用錯一個高層，就會導致“將熊熊一窩”。只不過在這里需要提醒的是，“選擇”既包括外部選擇，也包括內部的選擇，或者說，內部的選擇更為重要，每個公司的文化與運營方式，都有其獨特之處，外來的人有其優(yōu)勢，但內部成長起來的人更了解與懂得企業(yè)文化與運營方式，也更容易為員工所接受。

內部人才如何選拔？我建議多用公開選拔，少用個人點將。公開選拔最好的方式是公開競聘，現(xiàn)在政府機構都采取這種方式選拔干部，企業(yè)反而要任人為親？公開選拔給企業(yè)帶來的不僅是優(yōu)秀的人才，更重要的是讓更多員工加入到企業(yè)高管的成長體系中，讓企業(yè)獲得公開透明的用人文化。

中層是企業(yè)的中堅力量，起到承上啟下的作用。在“承上”的意義上，中層實比高管還要重要，因為公司的重要戰(zhàn)略與決策，是通過中層得以實施的，因而對中層人才的打造方式是既選擇又培養(yǎng)。

在打造人才隊伍上特別要注意的是，要敢于用一些提出反對意見的人。這樣的人不可太多，太多，企業(yè)就成了“大學”或研究所，空談無用；但也不可沒有，敢于提出反對意見的人雖然會讓你不舒服，但他會時刻提醒企業(yè)危機的存在，讓你不斷反省和完善自己。企業(yè)真正要提防的，反而是那些看似對企業(yè)忠心耿耿但缺乏獨立人格與主見的人，他們的過度順從會讓企業(yè)失去對形勢的清醒認識，在安樂中一步步衰敗甚至走向死亡。