許多情況下，企業(yè)不是缺少戰略或者資源，而是內部自上而下和自下而上對既定目標的實(shí)現，出現心有余而力不足的情況，工作的關(guān)鍵環(huán)節上、事情的重要細節上總是欠火候。多年來(lái)，泛太平洋管理研究中心曾為很多企業(yè)研究和提升其“執行力”。除了一線(xiàn)員工和關(guān)鍵人才、資源的到位，企業(yè)高管們應當清醒地認識到自己的位置所賦予的權力，以及可以發(fā)揮的不可替代的作用。這些作用的效果，不應當是聽(tīng)一招、學(xué)一招、用一招的過(guò)程。比如，戰略規劃、流程再造、精細化管理、全面預算管理等等，這些過(guò)程充滿(mǎn)了寶貴的管理思想(也充滿(mǎn)了MBA的色彩)，但只是你管理工作中的工具之一，絕非全部。概括起來(lái)，你可以有四大類(lèi)“招術(shù)”，可以作為提升執行力的工具。

第一，“目標驅動(dòng)”類(lèi)工具。這是任何領(lǐng)導者都不能含糊的工具。你必須在適當的時(shí)候向下屬清楚地表達你所期望的工作目標或者結果。這方面，許多傳統的方法已經(jīng)被普遍采納，比如年度預算、季度銷(xiāo)售計劃、項目投資最低接受的受益率(hurdle rate)等。當然，在非經(jīng)營(yíng)類(lèi)工作方面，也有大量的“目標驅動(dòng)”類(lèi)工具可以采用，如員工在某類(lèi)技能崗位的資質(zhì)“達標率”、年度培訓“人天或人時(shí)數”、集中采購成本優(yōu)化指標，等等。這一類(lèi)工具的使用，是管理工作的基本要求，也是保證執行力的重要開(kāi)端。當然，目標類(lèi)工具通常要給出按時(shí)間、按區域等劃分的子目標，或者說(shuō)工作階段性進(jìn)展的“里程碑目標”(milestones)。你或許覺(jué)得這是個(gè)相當簡(jiǎn)單的工具，但經(jīng)驗告訴我們，這方面常常出現五花八門(mén)的錯誤。有的管理者有關(guān)目標的描述用詞太大、太空，諸如“大幅度提升客戶(hù)滿(mǎn)意度”、“發(fā)揮內部部門(mén)協(xié)同效應”，但真正的含義只有領(lǐng)導自己知道，下屬無(wú)所適從。有的管理者把“目標”和 “考核指標”混為一談， “目標”多達十幾個(gè)，大大削弱了下屬對目標理解的清晰度，不明白你到底想要什么，哪些是你最想要的，哪些是絕對不能讓步的。

另外，目標驅動(dòng)類(lèi)工具的使用，強調下屬和團隊的主動(dòng)進(jìn)取精神和創(chuàng )新能力。當這個(gè)層次的人員的素質(zhì)和能力欠佳時(shí)，領(lǐng)導者必須結合使用其他類(lèi)工具，比如下面介紹的“流程類(lèi)”和“規則類(lèi)”工具，以確保執行力的到位。

第二個(gè)可以運用的是“流程驅動(dòng)”類(lèi)管理工具。所謂流程驅動(dòng)，就是通過(guò)強調工作的每一個(gè)關(guān)鍵步驟的執行必須按規矩出牌，依次統一下屬的行為，進(jìn)而實(shí)現目標。企業(yè)(尤其是大型企業(yè))中，流程并不缺乏，小到出差打的票據的報銷(xiāo)流程，大到新產(chǎn)品的商業(yè)化推廣流程，各類(lèi)流程充斥耳邊。這不是我要講的“流程驅動(dòng)”。我想說(shuō)的是企業(yè)高管必須清楚地意識到：哪些重大工作依賴(lài)流程來(lái)完成更合適?有時(shí)，它可能是實(shí)現你想要的目標的唯一有效手段。

這里，我們舉一個(gè)電信運營(yíng)商銷(xiāo)售的實(shí)際例子。泛太平洋管理研究中心近三年來(lái)幫助過(guò)多家省級運營(yíng)商實(shí)施“網(wǎng)格化”銷(xiāo)售管理的戰略。所謂“網(wǎng)格化”，就是把某個(gè)區域的市場(chǎng)按照居民樓群、社區、農貿市場(chǎng)、集市、校園、街道、商圈等不同形態(tài)的客戶(hù)聚集地，重新劃分成銷(xiāo)售的“格子”，實(shí)現在每個(gè)格子有專(zhuān)人或專(zhuān)門(mén)的團隊負責銷(xiāo)售和服務(wù)。對一個(gè)人口幾百萬(wàn)的城市或者一個(gè)幾千萬(wàn)人口的省份而言，這是一個(gè)浩大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )。每個(gè)網(wǎng)格經(jīng)理必須按照規定的流程每周、每月提交網(wǎng)格內的動(dòng)態(tài)數據，在無(wú)需知道(也無(wú)法知道)網(wǎng)格經(jīng)理的每天具體行為的情況下，依靠數據收集的流程就基本可以掌控網(wǎng)格銷(xiāo)售的效率和業(yè)績(jì)。另外，再結合第三方咨詢(xún)機構獨立抽查數據的取樣，可以修正網(wǎng)格經(jīng)理的信息誤差。試想，如果一個(gè)網(wǎng)格經(jīng)理連他所管轄的格子內的居民數變化、商貿集市頻次改變、交費點(diǎn)服務(wù)質(zhì)量變化等都說(shuō)不清楚，他的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)會(huì )好嗎?績(jì)效考核、獎懲措施又有何用?因此，在網(wǎng)格化銷(xiāo)售的戰略實(shí)施中，采用流程驅動(dòng)網(wǎng)格經(jīng)理的銷(xiāo)售行為，就成為最佳的選擇。

流程驅動(dòng)類(lèi)的工具在歷史上已經(jīng)累積了很多。比如，“流程再造”就是試圖通過(guò)重新升級設計或簡(jiǎn)化設計原來(lái)企業(yè)內的某些業(yè)務(wù)流程，及時(shí)適應新市場(chǎng)環(huán)境的要求。再比如，“服務(wù)利潤鏈”也是通過(guò)對(諸如商業(yè)銀行、保險公司、娛樂(lè )場(chǎng)所等的)服務(wù)流程的重新設計，更好地反映新戰略的要求。使用流程驅動(dòng)類(lèi)工具時(shí)，要注意的是流程宜簡(jiǎn)不宜繁，宜外不宜內。什么是“宜外不宜內”?就是檢驗流程的標準必須是：是否提升客戶(hù)的滿(mǎn)意度，是否提升銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，是否提升企業(yè)品牌。我見(jiàn)過(guò)的最糟糕的例子是，一家商業(yè)銀行為了貫徹所謂“風(fēng)險控制”策略，把原來(lái)的信貸審核流程設計得更精細，不但內部成本大幅上升，外部客戶(hù)的貸款申請批準周期也從過(guò)去的兩天變成十個(gè)工作日!

第三個(gè)是“規則驅動(dòng)”類(lèi)工具。顧名思義，規則驅動(dòng)類(lèi)工具就是要求下屬照章辦事，遵從企業(yè)章法。讓我們還是以上面的“網(wǎng)格化銷(xiāo)售”案例為例。網(wǎng)格經(jīng)理的銷(xiāo)售和服務(wù)行為是通過(guò)“流程驅動(dòng)”來(lái)實(shí)現的，但諸如儀表、形象等，則是通過(guò)明確的“規定”來(lái)做到的。比如，網(wǎng)格經(jīng)理必須佩戴統一的胸牌和穿著(zhù)統一的制服，對銷(xiāo)售技能的達標，也是按規定考試完成級別認證，才能享有對應的職稱(chēng)和待遇�，F代企業(yè)里有大量的規則類(lèi)工具。比如，員工日常行為管理基本靠一本“員工手冊”，就可以覆蓋80%的要求;打卡上下班考勤制度、知識產(chǎn)權類(lèi)產(chǎn)品復制和外出攜帶的登記制、內部財務(wù)管理制度等，都有效地解決了相當一部分企業(yè)的內控風(fēng)險。

在泛太平洋管理研究中心，客戶(hù)至上的原則要求，去客戶(hù)端開(kāi)會(huì )必須遵守“雙十原則”，即必須提前十分鐘到會(huì )，會(huì )后比客戶(hù)晚十分鐘離開(kāi);“無(wú)天氣原則”要求泛太平洋的咨詢(xún)師沒(méi)有任何“天太熱”和“天太冷”的理由摘掉領(lǐng)帶或脫下西裝。

企業(yè)高管們必須認識到，“規則驅動(dòng)”類(lèi)的管理工具不是指名目繁多的各類(lèi)規章制度，而是從戰略的高度來(lái)判斷哪些規則(或制度)從業(yè)務(wù)形態(tài)和戰略要求上最適合用“規則”來(lái)驅動(dòng)執行力。一個(gè)食品制造公司，從供應商關(guān)系、原材料選用和檢疫，到生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節，再到包裝、封存和第三方長(cháng)途保溫車(chē)的運輸，任何一個(gè)環(huán)節的錯誤，都將直接影響多年建立的品牌。這個(gè)公司當然有一系列的業(yè)務(wù)流程，但“規則驅動(dòng)”，或者說(shuō)規章制度，作為硬性的標準，應當成為該公司最重要的管理工具。

最后一個(gè)是“文化驅動(dòng)”類(lèi)工具。企業(yè)文化的核心是企業(yè)的價(jià)值觀(guān)。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，它的企業(yè)文化就像空氣，彌漫在企業(yè)的所有角落，也催生各類(lèi)有益的情操和行為。

仍舊以上面的“網(wǎng)格化銷(xiāo)售”案例為例。一個(gè)省級通信運營(yíng)商在全省的“網(wǎng)格經(jīng)理”有1,500多人，分布在十多個(gè)地市。要做到服務(wù)至上、客戶(hù)至上，客戶(hù)經(jīng)理時(shí)常需要超時(shí)加班工作和處理一些規則和流程規定之外的事情。有的客戶(hù)經(jīng)理甚至不惜花自己的錢(qián)請客戶(hù)喝茶，步行至偏僻村莊受理業(yè)務(wù)。這個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀(guān)中，“做一項有意義的工作”、“做一個(gè)有意義的人”、“做一個(gè)持續成長(cháng)的人”等，深深根植于客戶(hù)經(jīng)理的心中。

同樣，在許多成功的企業(yè)里，管理者充分運用了“榜樣的力量”、“學(xué)習和成長(cháng)的進(jìn)階”、“美好未來(lái)向往”、“責任公民和使命員工”等各種不同文化驅動(dòng)、價(jià)值驅動(dòng)的工具，有形和無(wú)形地提升了企業(yè)的戰略執行力。

然而，有些企業(yè)的管理者對文化驅動(dòng)類(lèi)工具的使用是存在誤區的。比較典型的錯誤，是過(guò)于放大企業(yè)文化的重要性，認為企業(yè)的許多事情通過(guò)建立適當的企業(yè)文化就可以解決。這是個(gè)比較嚴重的錯誤認識。當企業(yè)遭遇惡劣的外部競爭環(huán)境或經(jīng)營(yíng)困難的時(shí)候，優(yōu)秀員工的流失是不可避免的，指望企業(yè)文化留住他們，讓他們“愛(ài)廠(chǎng)如家”，勒緊腰帶忠誠于企業(yè)，實(shí)屬少數人能做到。沒(méi)有一個(gè)強有力的盈利模式和業(yè)務(wù)戰略，企業(yè)很難依靠文化回天。另外一個(gè)誤區，是管理者認為企業(yè)的文化環(huán)境或價(jià)值觀(guān)體系涵蓋得越全越好，導致企業(yè)沒(méi)有一個(gè)清晰的“文化定位”。你能告訴我，某個(gè)企業(yè)提倡的 “創(chuàng )新、合作、勤奮、服務(wù)、效益、和諧”的核心價(jià)值觀(guān)是什么嗎?事實(shí)上，許多成功企業(yè)的價(jià)值體系高度聚焦。蘋(píng)果公司的“創(chuàng )新”、沃爾瑪的“成本意識”、麗思·卡爾頓酒店的“上帝般服務(wù)”、亞馬遜電商的“快捷和靠得住”等都證明，既簡(jiǎn)單上口又能幫助員工落實(shí)到行動(dòng)中的價(jià)值觀(guān)最有效。