伯特蘭•羅素曾寫(xiě)道，“唯一能拯救人類(lèi)的只有相互合作�！痹陧�(xiàng)目管理的世界里，項(xiàng)目的成功幾率與團(tuán)隊(duì)成員、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人、跨部門(mén)以及外部顧問(wèn)間的合作密不可分。成功合作的關(guān)鍵是廣泛長(zhǎng)期的溝通。

在《項(xiàng)目管理》黑皮書(shū)（2002年出版，AMA書(shū)籍）中邁克爾C.托姆塞特解釋道，“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者除了需要精力充沛外，還必須了解溝通的另外三個(gè)層次�！彼鼈兪牵�

1.  任務(wù)分配。執(zhí)行部門(mén)第一次分配給你的項(xiàng)目也許與你預(yù)期的有所不同，又或者一個(gè)人的想法會(huì)因項(xiàng)目結(jié)果而改變，有時(shí)你甚至都不知道這些。

2.  其他部門(mén)。其他部門(mén)的經(jīng)理人各自有需要優(yōu)先處理的事項(xiàng)，可以預(yù)見(jiàn)到你會(huì)有日程安排上的問(wèn)題，尤其是當(dāng)你的安排影響到他們?cè)瓉?lái)的工作和時(shí)間。你需要特別注意兩種情況：當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)中有其他部門(mén)的成員，或者你需要接收來(lái)自其他部門(mén)的信息。

3.  外部資源。你的項(xiàng)目中可以使用公司、顧問(wèn)、供應(yīng)商或機(jī)構(gòu)之類(lèi)不屬于你所在組織或部門(mén)的資源。

與其他部門(mén)經(jīng)理人共事時(shí)，托姆塞特建議采用以下的基本溝通原則，以避免任何可能發(fā)生的問(wèn)題。

•  在拜訪其他經(jīng)理前確定訪問(wèn)時(shí)間。無(wú)論你如何嚴(yán)格規(guī)定時(shí)限，無(wú)論你也有選擇團(tuán)隊(duì)成員的權(quán)利，你都必須做好準(zhǔn)備，首先接受團(tuán)隊(duì)成員的經(jīng)理。事先提出會(huì)議要求，并給出擬定的時(shí)間表。詢問(wèn)該時(shí)間表是否與任何一位團(tuán)隊(duì)成員的日常工作沖突。如果時(shí)間上存在問(wèn)題，則需要和其他經(jīng)理一一核對(duì)并做出修改。

•  在項(xiàng)目進(jìn)程中時(shí)時(shí)保持聯(lián)絡(luò)。你需要每周檢查項(xiàng)目進(jìn)度，打一通三分鐘的電話來(lái)復(fù)核項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)度即可。通過(guò)共同的努力，你和部門(mén)經(jīng)理將能化解任何矛盾，從而避免各類(lèi)問(wèn)題導(dǎo)致的嚴(yán)重沖突，無(wú)論是與工作還是個(gè)人有關(guān)的沖突。

•  盡可能地保持靈活性。任何時(shí)候你想對(duì)自己說(shuō)“告訴我這不是問(wèn)題”時(shí)，停下來(lái)思考一下。極少部門(mén)能提前預(yù)知長(zhǎng)期的需求，從而自上而下設(shè)定優(yōu)先級(jí)。即使有其他部門(mén)的成員臨時(shí)加入項(xiàng)目，有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理依然會(huì)盡可能地多關(guān)注項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算。你可能需要和他人輪流擔(dān)任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，又或由你全權(quán)負(fù)責(zé)。

•  對(duì)事不對(duì)人，專注于問(wèn)題本身。在某些情況下，經(jīng)理人們的態(tài)度強(qiáng)硬無(wú)理、不予合作。他們可能因?yàn)闇p少了某名員工的日常工作來(lái)配合項(xiàng)目而感到不滿，這樣難免會(huì)造成一種敵對(duì)關(guān)系。經(jīng)理人的自尊心有時(shí)也會(huì)作怪，無(wú)論他們看來(lái)多么強(qiáng)大，內(nèi)心總有脆弱之處。只要你專注于問(wèn)題本身就能得到反饋，比如請(qǐng)經(jīng)理人們提出一個(gè)方案既可以滿足部門(mén)需求，又能同時(shí)滿足項(xiàng)目需求。

如果一個(gè)項(xiàng)目涉及到與外部顧問(wèn)一起工作，就像托姆塞特所說(shuō)，你將苦于應(yīng)對(duì)顧問(wèn)的特殊性以及到底誰(shuí)在運(yùn)作項(xiàng)目的顧慮。由于顧問(wèn)的工作是短期暫時(shí)的，可能不適應(yīng)組織的準(zhǔn)則和風(fēng)格，故而存在著潛在沖突。參照以下步驟，你便能確保和外部顧問(wèn)的順利合作：

•  做好日程安排，使顧問(wèn)的最后期限在你的實(shí)際截止日期前。雖然這并不總是可行，因?yàn)轭檰?wèn)的參與可能取決于項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)的特定階段，但這仍是很好的一個(gè)常規(guī)準(zhǔn)則。

•  著手完成無(wú)需顧問(wèn)參與的工作。聘請(qǐng)外部顧問(wèn)的模式可能會(huì)繼續(xù)沿用，因?yàn)楣芾韺诱J(rèn)為從局外人的角度看待會(huì)比局內(nèi)人更清晰。如果你和你的核心團(tuán)隊(duì)能夠依照進(jìn)度完成工作，并且少有或基本沒(méi)有問(wèn)題，確保讓管理層知道內(nèi)部工作已經(jīng)完成。

•  接受超出你所能控制的顧問(wèn)延誤。你無(wú)法控制顧問(wèn)的時(shí)間表，也不能強(qiáng)制最后期限，而且你不能總圍著顧問(wèn)工作。一旦你意識(shí)到由于顧問(wèn)的原因，項(xiàng)目可能會(huì)推遲時(shí)，需要第一時(shí)間通知管理層。

托姆賽特總結(jié)到：“在項(xiàng)目管理的各個(gè)階段，你能夠事先溝通的程度決定了你最終的成敗。提前鑒定問(wèn)題，表達(dá)出自己理解他人的優(yōu)先任務(wù)和面臨的問(wèn)題，并非每個(gè)人都能夠有效溝通并擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理的角色�！�