能夠識別和預(yù)測未來的挑戰(zhàn)是許多杰出運動員的共同特點，并且他們對此都持肯定態(tài)度。他們在變化中茁壯成長，這便是他們的強(qiáng)大之處�！懊翡J的領(lǐng)導(dǎo)人是不懼怕變化的，他們擁抱它，而不是試圖應(yīng)付它，并且他們鼓勵周圍的人也這樣做�！逼髽I(yè)生產(chǎn)力研究所（i4cp）首席執(zhí)行官 Kevin Oakes如是說道，“這真是一種無畏的精神，許多領(lǐng)導(dǎo)人在此方面有著過人之處。”

企業(yè)生產(chǎn)力研究所（i4cp）的研究表明，從執(zhí)行戰(zhàn)略到走向成功所需要的素質(zhì)，敏銳的運動員是一個貼切的比喻。在與Bill Joiner教授（Leadership Agility一書的合著者）的合作中，該研究所于2010年2月進(jìn)行了關(guān)于組織和領(lǐng)導(dǎo)的敏銳性調(diào)查，該調(diào)查顯示領(lǐng)導(dǎo)的敏銳性與組織的績效是密切相關(guān)的。

在近期的研討會中，Joiner教授指出，“變化的加速以及不斷發(fā)展的相互依存關(guān)系，使得在持續(xù)競爭優(yōu)勢上對于敏銳度的要求越來越高�！比欢�，調(diào)查顯示，僅不到三分之一的受訪者表示他們所在的公司正積極主動地預(yù)測和進(jìn)行改變以維持高績效。其中，近一半來自高績效公司的調(diào)查者表示他們是這樣做的。

受訪者中，最高領(lǐng)導(dǎo)層對敏銳的領(lǐng)導(dǎo)行為有明確期望的高績效組織大約是低績效公司的兩倍。同樣的數(shù)據(jù)對于“最高領(lǐng)導(dǎo)層效仿敏銳的領(lǐng)導(dǎo)行為”也成立（36% vs. 18%）。

當(dāng)選拔權(quán)在領(lǐng)導(dǎo)時，績效的差距將會更大。研究中，近三倍于來自低績效公司的參與者，來自高績效組織的參與者反應(yīng)敏銳的領(lǐng)導(dǎo)力不僅是他們選拔和晉升的重要標(biāo)準(zhǔn)，同時也是其獎勵制度的重要依據(jù)。

總之，高績效的組織更樂于鼓勵和獎勵管理者中的敏銳領(lǐng)導(dǎo)行為。然而，僅40%的受訪者表示，他們所在的組織善于及時發(fā)現(xiàn)和應(yīng)對各類戰(zhàn)略挑戰(zhàn)。僅32%的受訪者表示，他們正積極主動的預(yù)測和發(fā)起能夠維持長久的高績效所需要的超出其實時戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的改變。

敏銳的領(lǐng)導(dǎo)力背后另一個驅(qū)動因素是商業(yè)世界日益緊密的相互關(guān)聯(lián)。我們詢問了參與調(diào)查者，管理者與客戶、供應(yīng)商、業(yè)務(wù)伙伴以及其它利益關(guān)聯(lián)群體之間的有效聯(lián)系對于企業(yè)成功的影響程度，其中五分之四的受訪者表示這是非常重要的一項工作。

為了能在一個動態(tài)的、相互關(guān)聯(lián)的商業(yè)環(huán)境下有效地進(jìn)行工作，企業(yè)正試圖發(fā)掘類似于管理型運動員的人才，他們有良好的語言組織能力，并且靈活，強(qiáng)大，迅速，聰明。這些人不僅能夠應(yīng)付由各種不同的人所組成的復(fù)雜的工作環(huán)境，而且能夠識別和應(yīng)對各種戰(zhàn)略挑戰(zhàn)。因為他們能夠分析目前的模式，預(yù)測未來的變化，并使其他人有能力做同樣的事情。

“在這個迅速變化的新時代，領(lǐng)導(dǎo)通過授權(quán)讓下屬為自己做決定并且使他們的潛力得到充分發(fā)揮。領(lǐng)導(dǎo)者不能再將戰(zhàn)略和執(zhí)行看作抽象的概念，必須認(rèn)識到這兩個元素最終都是與人相關(guān)的（變革型領(lǐng)導(dǎo)）�！� Col. Dann Pettit（俄克拉荷馬州空軍國民警衛(wèi)處處長）

敏銳也是成為最佳團(tuán)隊成員的一個重要因素，清楚地知道何時該“傳球”，如何確定基調(diào)以及選擇良好的發(fā)展方向。事實上，研究表明與低績效組織相比，近三倍的來自高績效組織的受訪者認(rèn)為“創(chuàng)建高參與度的，具有責(zé)任感的團(tuán)隊是一種常態(tài)。在這些團(tuán)隊中，大家能夠坦誠地進(jìn)行溝通并且創(chuàng)造性地解決問題。”

企業(yè)生產(chǎn)力研究所（i4cp）的建議

1. 確保管理者對于靈活的領(lǐng)導(dǎo)行為具有明確的期望。敏銳的領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)該清楚地傳達(dá)并植入領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的過程中。同時，組織應(yīng)要求管理者將這樣的領(lǐng)導(dǎo)行為作為標(biāo)準(zhǔn)，并將此納入績效評估過程。
2. 以敏銳的領(lǐng)導(dǎo)行為作為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選拔，也就是說，選拔和繼任的決策都應(yīng)基于候選人所展示出來的敏銳的領(lǐng)導(dǎo)行為。
3. 確保管理層不會傳播關(guān)于坦誠的對話和反饋可取性的“混淆信息”，我們研究發(fā)現(xiàn)，這些“混淆信息”是敏銳領(lǐng)導(dǎo)文化中最主要的障礙。
4. 使用基準(zhǔn)評價和聯(lián)網(wǎng)的方式來尋找在當(dāng)今復(fù)雜的環(huán)境下，其它高績效組織在領(lǐng)導(dǎo)變革方面所做的努力。將這些行動與公司的商業(yè)計劃相結(jié)合，檢查管理者發(fā)展計劃，詢問如下問題：
1）在開發(fā)敏銳的領(lǐng)導(dǎo)者方面，什么是你最有效的策略？
2）你如何實施這些策略？
3）你如何鼓勵和嘉獎敏銳的領(lǐng)導(dǎo)行為？
4）在引進(jìn)和培養(yǎng)敏銳領(lǐng)導(dǎo)者的過程中，你所學(xué)到的最重要的經(jīng)驗教訓(xùn)是什么？