能夠識別和預測未來(lái)的挑戰是許多杰出運動(dòng)員的共同特點(diǎn)，并且他們對此都持肯定態(tài)度。他們在變化中茁壯成長(cháng)，這便是他們的強大之處�！懊翡J的領(lǐng)導人是不懼怕變化的，他們擁抱它，而不是試圖應付它，并且他們鼓勵周?chē)�的人也這樣做�！逼髽I(yè)生產(chǎn)力研究所（i4cp）首席執行官 Kevin Oakes如是說(shuō)道，“這真是一種無(wú)畏的精神，許多領(lǐng)導人在此方面有著(zhù)過(guò)人之處�！�

企業(yè)生產(chǎn)力研究所（i4cp）的研究表明，從執行戰略到走向成功所需要的素質(zhì)，敏銳的運動(dòng)員是一個(gè)貼切的比喻。在與Bill Joiner教授（Leadership Agility一書(shū)的合著(zhù)者）的合作中，該研究所于2010年2月進(jìn)行了關(guān)于組織和領(lǐng)導的敏銳性調查，該調查顯示領(lǐng)導的敏銳性與組織的績(jì)效是密切相關(guān)的。

在近期的研討會(huì )中，Joiner教授指出，“變化的加速以及不斷發(fā)展的相互依存關(guān)系，使得在持續競爭優(yōu)勢上對于敏銳度的要求越來(lái)越高�！比欢�，調查顯示，僅不到三分之一的受訪(fǎng)者表示他們所在的公司正積極主動(dòng)地預測和進(jìn)行改變以維持高績(jì)效。其中，近一半來(lái)自高績(jì)效公司的調查者表示他們是這樣做的。

受訪(fǎng)者中，最高領(lǐng)導層對敏銳的領(lǐng)導行為有明確期望的高績(jì)效組織大約是低績(jì)效公司的兩倍。同樣的數據對于“最高領(lǐng)導層效仿敏銳的領(lǐng)導行為”也成立（36% vs. 18%）。

當選拔權在領(lǐng)導時(shí)，績(jì)效的差距將會(huì )更大。研究中，近三倍于來(lái)自低績(jì)效公司的參與者，來(lái)自高績(jì)效組織的參與者反應敏銳的領(lǐng)導力不僅是他們選拔和晉升的重要標準，同時(shí)也是其獎勵制度的重要依據。

總之，高績(jì)效的組織更樂(lè )于鼓勵和獎勵管理者中的敏銳領(lǐng)導行為。然而，僅40%的受訪(fǎng)者表示，他們所在的組織善于及時(shí)發(fā)現和應對各類(lèi)戰略挑戰。僅32%的受訪(fǎng)者表示，他們正積極主動(dòng)的預測和發(fā)起能夠維持長(cháng)久的高績(jì)效所需要的超出其實(shí)時(shí)戰略挑戰的改變。

敏銳的領(lǐng)導力背后另一個(gè)驅動(dòng)因素是商業(yè)世界日益緊密的相互關(guān)聯(lián)。我們詢(xún)問(wèn)了參與調查者，管理者與客戶(hù)、供應商、業(yè)務(wù)伙伴以及其它利益關(guān)聯(lián)群體之間的有效聯(lián)系對于企業(yè)成功的影響程度，其中五分之四的受訪(fǎng)者表示這是非常重要的一項工作。

為了能在一個(gè)動(dòng)態(tài)的、相互關(guān)聯(lián)的商業(yè)環(huán)境下有效地進(jìn)行工作，企業(yè)正試圖發(fā)掘類(lèi)似于管理型運動(dòng)員的人才，他們有良好的語(yǔ)言組織能力，并且靈活，強大，迅速，聰明。這些人不僅能夠應付由各種不同的人所組成的復雜的工作環(huán)境，而且能夠識別和應對各種戰略挑戰。因為他們能夠分析目前的模式，預測未來(lái)的變化，并使其他人有能力做同樣的事情。

“在這個(gè)迅速變化的新時(shí)代，領(lǐng)導通過(guò)授權讓下屬為自己做決定并且使他們的潛力得到充分發(fā)揮。領(lǐng)導者不能再將戰略和執行看作抽象的概念，必須認識到這兩個(gè)元素最終都是與人相關(guān)的（變革型領(lǐng)導）�！� Col. Dann Pettit（俄克拉荷馬州空軍國民警衛處處長(cháng)）

敏銳也是成為最佳團隊成員的一個(gè)重要因素，清楚地知道何時(shí)該“傳球”，如何確定基調以及選擇良好的發(fā)展方向。事實(shí)上，研究表明與低績(jì)效組織相比，近三倍的來(lái)自高績(jì)效組織的受訪(fǎng)者認為“創(chuàng )建高參與度的，具有責任感的團隊是一種常態(tài)。在這些團隊中，大家能夠坦誠地進(jìn)行溝通并且創(chuàng )造性地解決問(wèn)題�！�

企業(yè)生產(chǎn)力研究所（i4cp）的建議

1. 確保管理者對于靈活的領(lǐng)導行為具有明確的期望。敏銳的領(lǐng)導行為應該清楚地傳達并植入領(lǐng)導力發(fā)展的過(guò)程中。同時(shí)，組織應要求管理者將這樣的領(lǐng)導行為作為標準，并將此納入績(jì)效評估過(guò)程。
2. 以敏銳的領(lǐng)導行為作為標準進(jìn)行選拔，也就是說(shuō)，選拔和繼任的決策都應基于候選人所展示出來(lái)的敏銳的領(lǐng)導行為。
3. 確保管理層不會(huì )傳播關(guān)于坦誠的對話(huà)和反饋可取性的“混淆信息”，我們研究發(fā)現，這些“混淆信息”是敏銳領(lǐng)導文化中最主要的障礙。
4. 使用基準評價(jià)和聯(lián)網(wǎng)的方式來(lái)尋找在當今復雜的環(huán)境下，其它高績(jì)效組織在領(lǐng)導變革方面所做的努力。將這些行動(dòng)與公司的商業(yè)計劃相結合，檢查管理者發(fā)展計劃，詢(xún)問(wèn)如下問(wèn)題：
1）在開(kāi)發(fā)敏銳的領(lǐng)導者方面，什么是你最有效的策略？
2）你如何實(shí)施這些策略？
3）你如何鼓勵和嘉獎敏銳的領(lǐng)導行為？
4）在引進(jìn)和培養敏銳領(lǐng)導者的過(guò)程中，你所學(xué)到的最重要的經(jīng)驗教訓是什么？