這個問題源自國外網(wǎng)友在Quora上的提問。亞馬遜 AmazonSmile 的總經(jīng)理 lan McAllister 在 Quora 上對這個的回答，他列舉了他初當(dāng)管理者時犯的錯誤，或者是看到其他新任的管理者所犯的一些錯誤，并分享如何去避免這些問題。

下面是我初當(dāng)管理者時犯的一些錯誤，或者是看到其他新任的管理者犯的錯誤。經(jīng)驗豐富的管理者仍然會犯一些這樣的錯誤，然而有望少一些：

一、績效管理

1. 處理績效問題不及時—問題出現(xiàn)便一發(fā)不可收拾。早一點注意到績效問題，你會給出善意的糾正性反饋。如果你沒有及時去關(guān)注，你將不得不給出強(qiáng)硬的反饋，而且績效問題很難去逆轉(zhuǎn)。

2. 沒有記錄糟糕的業(yè)績—用郵件記錄下糟糕的業(yè)績，有助于員工了解職位的重心在哪（這封郵件總結(jié)了我們還存在的問題），如果是時候開除該員工了，這也能夠隨手幫得上忙。

3. 沒有記錄良好的業(yè)績—無論是只對員工還是對一個更廣泛的受眾，用郵件記錄下良好的業(yè)績，都是承認(rèn)他們對團(tuán)隊和公司所作的貢獻(xiàn)的一種不錯的方式。出于你個人目的，經(jīng)常記錄團(tuán)隊成員的良好業(yè)績也是一個好習(xí)慣，這樣你就能記得在年度評述時該稱贊他們什么。

二、職業(yè)發(fā)展

1. 不了解你的員工—知道你所有員工孩子的名字會非常好。更好的是，了解每個員工比較喜歡做哪種類型的工作，他們在團(tuán)隊或公司中的難處是什么，他們的職業(yè)目標(biāo)是什么（深度，廣度，管理），他們?yōu)槭裁磿�考慮換另一份工作，或者跳槽到其他公司去。在員工愿意跟你分享這些事情之前，你需要和每個員工建立起融洽的關(guān)系，并培養(yǎng)他們對你的信任感。

2. 沒有重視高績效的員工—如果你是對員工是如何做的感到滿意，那么你需要轉(zhuǎn)變觀念，要花費(fèi)精力使他們對自己的工作更加滿意。想辦法讓他們?nèi)プ龈�多他們會感到快樂的事，而少做不快樂的事�?/P>

3. 沒有在培養(yǎng)員工上花費(fèi)精力—每個員工都需要去發(fā)展，支持表現(xiàn)優(yōu)秀的員工的職業(yè)發(fā)展（并保留），提高能力較差的員工的業(yè)績。每年你都應(yīng)該盡量提高員工們的業(yè)績水平。

三、領(lǐng)導(dǎo)力

1.思考過細(xì)—一位成功的領(lǐng)導(dǎo)者會讓團(tuán)隊成長并為其創(chuàng)造機(jī)遇。一位思考過細(xì)的領(lǐng)導(dǎo)者不太可能會這樣做。他們不是計劃著如何讓業(yè)務(wù)100%地增長，而是計劃著如何使業(yè)務(wù)增長10倍或100倍。

2. 沒有明確地分配資源—明確地管理資源的意思是確定項目的優(yōu)先順序，明確說明有多少（或者哪些）資源相互協(xié)調(diào)工作，以怎樣的順序工作。高效的團(tuán)隊能夠自我組織的非常好。新任的管理者給低效的團(tuán)隊太多自由來自我組織，導(dǎo)致了資源分配不是最佳的。

3. 沒有很好地傳達(dá)不受歡迎的決定—員工如何接受不受歡迎的決定的差別通常取決于領(lǐng)導(dǎo)是如何傳達(dá)的。越是重要的或是不受歡迎的決定，越是需要把它傳達(dá)好。依我的經(jīng)驗來說，傳達(dá)不受歡迎的決定的最好方式是在團(tuán)隊會議上，這時你有足夠的時間來說明該決定背后的原因，并且進(jìn)行問答。優(yōu)秀的管理者解釋為什么要做這個決定，而差的管理者會說“因為老板是這樣說的”

4. 解決團(tuán)隊難題遲緩—新任的管理者沒有關(guān)注或了解他們團(tuán)隊的難題。優(yōu)秀的管理者會一直跟進(jìn)團(tuán)隊的難題，采取措施減少或解決他們，然后轉(zhuǎn)移到下一個難題上。

四、招聘（recruiting）

1. 沒有在招聘人員上下功夫—優(yōu)秀的管理者會親自通過個人網(wǎng)絡(luò)尋找職位候選人，并在其他尋找人才的方式上獲得權(quán)力，他們把招聘部門提供過來的求職者當(dāng)作參考。缺乏經(jīng)驗的管理者對招聘部門提供給他們的人員都很滿意。

2. 招聘時懶散—優(yōu)秀的管理者在任何招聘活動中的行動都很迅速。他們一來就馬上審查簡歷，從手機(jī)屏幕上顯示的日程安排中騰出時間來，向求職者們介紹他們的職位，迅速決定雇傭，從發(fā)放錄取通知書到入職的整個過程中都很積極。新任的管理者行動就比較緩慢。他們相信招聘部門提供的這些職位的求職者，相信他們?nèi)ヌ幚砥渌�與求職者溝通的事。招聘時懶散會讓其他公司或自己公司內(nèi)部的團(tuán)隊挖走人才。

3. 在尋找人才和招聘上很被動—在有已批準(zhǔn)過的職位并且職位信息已經(jīng)掛在公司的網(wǎng)站上時，糟糕的管理者才會去招人。優(yōu)秀的管理者會一直尋找人才和招聘，今天也許就會和一個潛在的求職者聊一個一年多沒有開放的職位。

五、招人過程（Hiring）

1. 不清楚職位的需求—缺乏經(jīng)驗的管理者沒有花時間來思考他們到底想要一個新雇傭的員工是怎么樣的。他們雇傭技能一般的普通求職者。優(yōu)秀的管理者會在腦海里有一個更加精確的概要，這有助于他們把職位要求描述的更明確，并引來更多符合要求的求職者。

2. 降低要求—缺乏經(jīng)驗的管理者要求較低，或者為了去雇傭而降低自己的要求。優(yōu)秀的管理者知道他們最好保持住高水準(zhǔn)要求，等待合適的求職者。

六、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展

1. 讓界線越來越模糊—有兩個領(lǐng)導(dǎo)是很令人討厭的。優(yōu)秀的管理者要求對權(quán)力有清晰的界面，阻止他們的員工陷入兩個領(lǐng)導(dǎo)之間。缺乏經(jīng)驗的管理者讓其他的管理者把自己的資源劃分出去了好大一塊。

2. 讓團(tuán)隊被淹沒—缺乏經(jīng)驗的管理者使團(tuán)隊的工作積累得越來越多。經(jīng)驗豐富的管理者要么壯大隊伍來處理增加的工作，要么轉(zhuǎn)移增加的工作。這需要一名贏得了領(lǐng)導(dǎo)信任的經(jīng)驗豐富的管理者有效地推脫掉增加的工作，或者有力地說明為什么團(tuán)隊需要更多的人手。

3. 反應(yīng)被動—缺乏經(jīng)驗的管理者需要老板提醒他們，團(tuán)隊已資源過剩，或資源不足，或不平衡。團(tuán)隊的資源可能太少或太多了，或者考慮到團(tuán)隊中其他的資源時，那么某個位置的工作量可能太重或太輕了。經(jīng)驗豐富的管理者會預(yù)見隨著時間推移團(tuán)隊的需求會發(fā)生怎樣的變化，然后主動地調(diào)整他們隊伍的大小和結(jié)構(gòu)。

七、可見性

1. 占有功勞—新任的管理者把團(tuán)隊的工作都?xì)w功于自己。優(yōu)秀的管理者試圖把功勞歸于這個團(tuán)隊，或在理想情況下，將榮譽(yù)分配給團(tuán)隊中的每個成員。

2. 推卸責(zé)任—新任的管理者把責(zé)任推卸給團(tuán)隊的成員。“喬請假了，所以沒有及時完成任務(wù)”。優(yōu)秀的管理者自己來承擔(dān)責(zé)任，知道任何團(tuán)隊的失敗都是自己的失敗。