這個(gè)問(wèn)題源自國外網(wǎng)友在Quora上的提問(wèn)。亞馬遜 AmazonSmile 的總經(jīng)理 lan McAllister 在 Quora 上對這個(gè)的回答，他列舉了他初當管理者時(shí)犯的錯誤，或者是看到其他新任的管理者所犯的一些錯誤，并分享如何去避免這些問(wèn)題。

下面是我初當管理者時(shí)犯的一些錯誤，或者是看到其他新任的管理者犯的錯誤。經(jīng)驗豐富的管理者仍然會(huì )犯一些這樣的錯誤，然而有望少一些：

一、績(jì)效管理

1. 處理績(jì)效問(wèn)題不及時(shí)—問(wèn)題出現便一發(fā)不可收拾。早一點(diǎn)注意到績(jì)效問(wèn)題，你會(huì )給出善意的糾正性反饋。如果你沒(méi)有及時(shí)去關(guān)注，你將不得不給出強硬的反饋，而且績(jì)效問(wèn)題很難去逆轉。

2. 沒(méi)有記錄糟糕的業(yè)績(jì)—用郵件記錄下糟糕的業(yè)績(jì)，有助于員工了解職位的重心在哪（這封郵件總結了我們還存在的問(wèn)題），如果是時(shí)候開(kāi)除該員工了，這也能夠隨手幫得上忙。

3. 沒(méi)有記錄良好的業(yè)績(jì)—無(wú)論是只對員工還是對一個(gè)更廣泛的受眾，用郵件記錄下良好的業(yè)績(jì)，都是承認他們對團隊和公司所作的貢獻的一種不錯的方式。出于你個(gè)人目的，經(jīng)常記錄團隊成員的良好業(yè)績(jì)也是一個(gè)好習慣，這樣你就能記得在年度評述時(shí)該稱(chēng)贊他們什么。

二、職業(yè)發(fā)展

1. 不了解你的員工—知道你所有員工孩子的名字會(huì )非常好。更好的是，了解每個(gè)員工比較喜歡做哪種類(lèi)型的工作，他們在團隊或公司中的難處是什么，他們的職業(yè)目標是什么（深度，廣度，管理），他們?yōu)槭裁磿?huì )考慮換另一份工作，或者跳槽到其他公司去。在員工愿意跟你分享這些事情之前，你需要和每個(gè)員工建立起融洽的關(guān)系，并培養他們對你的信任感。

2. 沒(méi)有重視高績(jì)效的員工—如果你是對員工是如何做的感到滿(mǎn)意，那么你需要轉變觀(guān)念，要花費精力使他們對自己的工作更加滿(mǎn)意。想辦法讓他們去做更多他們會(huì )感到快樂(lè )的事，而少做不快樂(lè )的事。

3. 沒(méi)有在培養員工上花費精力—每個(gè)員工都需要去發(fā)展，支持表現優(yōu)秀的員工的職業(yè)發(fā)展（并保留），提高能力較差的員工的業(yè)績(jì)。每年你都應該盡量提高員工們的業(yè)績(jì)水平。

三、領(lǐng)導力

1.思考過(guò)細—一位成功的領(lǐng)導者會(huì )讓團隊成長(cháng)并為其創(chuàng )造機遇。一位思考過(guò)細的領(lǐng)導者不太可能會(huì )這樣做。他們不是計劃著(zhù)如何讓業(yè)務(wù)100%地增長(cháng)，而是計劃著(zhù)如何使業(yè)務(wù)增長(cháng)10倍或100倍。

2. 沒(méi)有明確地分配資源—明確地管理資源的意思是確定項目的優(yōu)先順序，明確說(shuō)明有多少（或者哪些）資源相互協(xié)調工作，以怎樣的順序工作。高效的團隊能夠自我組織的非常好。新任的管理者給低效的團隊太多自由來(lái)自我組織，導致了資源分配不是最佳的。

3. 沒(méi)有很好地傳達不受歡迎的決定—員工如何接受不受歡迎的決定的差別通常取決于領(lǐng)導是如何傳達的。越是重要的或是不受歡迎的決定，越是需要把它傳達好。依我的經(jīng)驗來(lái)說(shuō)，傳達不受歡迎的決定的最好方式是在團隊會(huì )議上，這時(shí)你有足夠的時(shí)間來(lái)說(shuō)明該決定背后的原因，并且進(jìn)行問(wèn)答。優(yōu)秀的管理者解釋為什么要做這個(gè)決定，而差的管理者會(huì )說(shuō)“因為老板是這樣說(shuō)的”

4. 解決團隊難題遲緩—新任的管理者沒(méi)有關(guān)注或了解他們團隊的難題。優(yōu)秀的管理者會(huì )一直跟進(jìn)團隊的難題，采取措施減少或解決他們，然后轉移到下一個(gè)難題上。

四、招聘（recruiting）

1. 沒(méi)有在招聘人員上下功夫—優(yōu)秀的管理者會(huì )親自通過(guò)個(gè)人網(wǎng)絡(luò )尋找職位候選人，并在其他尋找人才的方式上獲得權力，他們把招聘部門(mén)提供過(guò)來(lái)的求職者當作參考。缺乏經(jīng)驗的管理者對招聘部門(mén)提供給他們的人員都很滿(mǎn)意。

2. 招聘時(shí)懶散—優(yōu)秀的管理者在任何招聘活動(dòng)中的行動(dòng)都很迅速。他們一來(lái)就馬上審查簡(jiǎn)歷，從手機屏幕上顯示的日程安排中騰出時(shí)間來(lái)，向求職者們介紹他們的職位，迅速決定雇傭，從發(fā)放錄取通知書(shū)到入職的整個(gè)過(guò)程中都很積極。新任的管理者行動(dòng)就比較緩慢。他們相信招聘部門(mén)提供的這些職位的求職者，相信他們去處理其他與求職者溝通的事。招聘時(shí)懶散會(huì )讓其他公司或自己公司內部的團隊挖走人才。

3. 在尋找人才和招聘上很被動(dòng)—在有已批準過(guò)的職位并且職位信息已經(jīng)掛在公司的網(wǎng)站上時(shí)，糟糕的管理者才會(huì )去招人。優(yōu)秀的管理者會(huì )一直尋找人才和招聘，今天也許就會(huì )和一個(gè)潛在的求職者聊一個(gè)一年多沒(méi)有開(kāi)放的職位。

五、招人過(guò)程（Hiring）

1. 不清楚職位的需求—缺乏經(jīng)驗的管理者沒(méi)有花時(shí)間來(lái)思考他們到底想要一個(gè)新雇傭的員工是怎么樣的。他們雇傭技能一般的普通求職者。優(yōu)秀的管理者會(huì )在腦海里有一個(gè)更加精確的概要，這有助于他們把職位要求描述的更明確，并引來(lái)更多符合要求的求職者。

2. 降低要求—缺乏經(jīng)驗的管理者要求較低，或者為了去雇傭而降低自己的要求。優(yōu)秀的管理者知道他們最好保持住高水準要求，等待合適的求職者。

六、組織結構的發(fā)展

1. 讓界線(xiàn)越來(lái)越模糊—有兩個(gè)領(lǐng)導是很令人討厭的。優(yōu)秀的管理者要求對權力有清晰的界面，阻止他們的員工陷入兩個(gè)領(lǐng)導之間。缺乏經(jīng)驗的管理者讓其他的管理者把自己的資源劃分出去了好大一塊。

2. 讓團隊被淹沒(méi)—缺乏經(jīng)驗的管理者使團隊的工作積累得越來(lái)越多。經(jīng)驗豐富的管理者要么壯大隊伍來(lái)處理增加的工作，要么轉移增加的工作。這需要一名贏(yíng)得了領(lǐng)導信任的經(jīng)驗豐富的管理者有效地推脫掉增加的工作，或者有力地說(shuō)明為什么團隊需要更多的人手。

3. 反應被動(dòng)—缺乏經(jīng)驗的管理者需要老板提醒他們，團隊已資源過(guò)剩，或資源不足，或不平衡。團隊的資源可能太少或太多了，或者考慮到團隊中其他的資源時(shí)，那么某個(gè)位置的工作量可能太重或太輕了。經(jīng)驗豐富的管理者會(huì )預見(jiàn)隨著(zhù)時(shí)間推移團隊的需求會(huì )發(fā)生怎樣的變化，然后主動(dòng)地調整他們隊伍的大小和結構。

七、可見(jiàn)性

1. 占有功勞—新任的管理者把團隊的工作都歸功于自己。優(yōu)秀的管理者試圖把功勞歸于這個(gè)團隊，或在理想情況下，將榮譽(yù)分配給團隊中的每個(gè)成員。

2. 推卸責任—新任的管理者把責任推卸給團隊的成員�！皢陶埣倭�，所以沒(méi)有及時(shí)完成任務(wù)”。優(yōu)秀的管理者自己來(lái)承擔責任，知道任何團隊的失敗都是自己的失敗。