有人說 ：績效管理難，難于上青天。而從中國企業(yè)多年來的實踐經驗來看，成功地實施績效管理的企業(yè)確實寥寥無幾，甚至有些企業(yè)實施績效管理之后還帶來很多的副作用�？冃Ч芾淼闹袊�之路并不平坦，企業(yè)開始懷疑績效管理是否真的能適應中國國情，是否真的能為企業(yè)帶來真正的績效提升。

績效管理真的錯了嗎?真的不適用于中國企業(yè)嗎?那倒未必，但不可否認的是，績效管理本身就是一個復雜的系統(tǒng)工程，而且它確實也與企業(yè)管理的其他方面有著千絲萬縷的聯系。如果不能處理好這些基礎問題，企業(yè)的績效管理要想獲得成功，那才真的是“難于上青天”。

一問：績效管理是做什么用的?

在許多企業(yè)看來，績效管理就是績效考核，是為了提供利益分配的衡量標準而存在的，例如，某公司的考核目的主要是為了年底分獎金。更有甚者，有的企業(yè)把績效考核當作一種罰款制度，在許多小型民營企業(yè)中，推行績效考核成了扣發(fā)員工工資與獎金的手段，那么企業(yè)又如何激發(fā)員工的工作熱情呢?
在現代管理理論中，績效管理的重大意義在于向企業(yè)的所有員工傳達一種以“績效”為基礎的管理與發(fā)展理念，它在對員工的表現做出科學的評價之外，更多地在于它能幫助經理掌握管理的技巧、養(yǎng)成科學的管理習慣，幫助員工提高工作效率，最大程度地開發(fā)潛能，從而實現企業(yè)與員工績效的共同提升及共同發(fā)展。

二問：企業(yè)制定了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃與經營目標了嗎?

績效管理一個很重要的目標是通過這一管理制度來實現公司的戰(zhàn)略與經營目標。所以公司應該和員工共同制定公司的戰(zhàn)略與經營目標，然后層層分解，所有員工的目標都是圍繞著公司的戰(zhàn)略與經營目標而展開的，所以每個員工首先要知道上一層的目標，然后依此和主管設定自己的目標。這樣一來，員工不但非常明確自己的工作目標，而且對其績效考核也才有了衡量其工作成果的標準，保證績效考核的公平、公正、公開。

相反，如果在戰(zhàn)略規(guī)劃和經營目標缺失的狀態(tài)下，企業(yè)的績效考核執(zhí)行起來就是無源之水、無本之木，根本就無從下手，東拼西湊的硬性開展也只能錯誤百出。

三問：企業(yè)流程是否已經真正優(yōu)化并發(fā)揮作用?

流程是一組共同給客戶創(chuàng)造價值的相互關聯的活動進程。流程優(yōu)化通過對企業(yè)業(yè)務流程進行再思考和再設計，改善企業(yè)的成本、質量、服務及速度，提升企業(yè)管理水平。流程優(yōu)化要面向客戶，以過程為核心，充分運用信息技術，實現組織結構的扁平化。流程是對業(yè)務運作的規(guī)范，優(yōu)秀的流程能夠提升企業(yè)的核心競爭力。

也就是說，流程優(yōu)化幫助企業(yè)提高雙效——效果與效率，是績效管理的內部工作規(guī)范與基礎。在企業(yè)內部沒有明晰的業(yè)務流程文本、簡潔明朗的管理匯報和指揮關系、細致的崗位權責規(guī)范的情況下，績效管理也失去了相應的管理基礎。

四問：員工是否都非常清楚自己的權力與責任?

與企業(yè)流程優(yōu)化相聯系的是處于流程各節(jié)點的崗位權責的分工體系規(guī)范的建立。

在許多企業(yè)里(特別是管理較為薄弱的民營企業(yè))，工作分析的工作基本是片空白，至多只有一個泛泛的崗位職責的描述。

明晰責任分工是企業(yè)實施績效管理的前提，一個簡單的基本道理是 ：不該一個人做的事情卻要考核他，他肯定不滿意 ;一個不知道該誰作的工作，考核到誰頭上誰都會不滿意，不滿意的結果就是矛盾、不滿和抵制。所以，企業(yè)實施績效考核的前提是在流程優(yōu)化的基礎上進行工作分析，明確的工作分工和責任分工，制定各崗位的職位說明書，從而使績效管理在對每個人或每個團隊的工作情況與業(yè)績進行評價、比較和獎懲時，做到有據可依，公平、公正，達到激勵個人、促進工作的目的。
五問：誰該對績效管理的失敗負責?

績效管理的實施推進是企業(yè)管理手段和管理方法的一個重大的改革，它需要最高管理層不斷地支持和幫助，人力資源部才能更有信心協同各部門共同完成這項偉大的事業(yè)。但是，在許多的企業(yè)里，績效管理的任務卻全部被劃歸人力資源部，而其他管理者卻根本不去關心績效管理。這種情況下，人力資源部也不得不因工作任務繁重，疲于應付，最后草草收場，考核表格收齊封存完事。

因此，當我們反思績效管理困境的時候，我們需要清楚地回答 ：作為高層管理

者你是否已經真正地、持續(xù)地對績效管理給予最大的支持?作為各部門主管，你是否認識到自己才是考核的主體，你是否為下屬及部門的績效提高做出最大程度的努力?如果回答是否定的，那么，高層管理者首先要為績效管理失敗負責任，其次是各部門主管，最后才是人力資源部門。

六問：企業(yè)是否已經為推行績效管理做好了宣傳貫徹的準備?
任何一種新的管理手段的實施都離不開廣泛的宣傳貫徹，績效管理同樣不例外。

必要的培訓不可或缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經理做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。讓各部門主管明白對自己的好處，他們才愿意接受、參與和推動。因此，在正式實施績效管理之前，必須就績效管理的目的、意義、作用和方法等問題對經理和員工進行認真培訓，這個工作萬萬不可省略。

七問：績效溝通能否持之以恒地執(zhí)行并達到目的?

當我們認同績效管理是一種理念與哲學時，績效管理就不僅僅只是對員工的業(yè)績做出科學的評估了，它還能夠幫助企業(yè)與員工改進工作方法、提高工作績效，達到共同提升的目的。所以，績效管理實施并不是得出書面評估結果就萬事大吉了，而要更加強調績管理過程中的溝通，在溝通中提高績效。

八問：考核結果達到最大化地激勵員工的目的了嗎?

績效考核結果要有明確的應用，如加薪、獎勵、升遷、調崗、降級、罰款、開除和辭退等。結果應用要合理且要快，才能夠達到有效激勵的目標。

績效考核與利益緊密掛鉤包含兩個內涵 ：一是企業(yè)員工績效考核的結果必須要有相應的個人利益兌現，不管是個人獎金還是職位的變動，否則的話績效考核將難以實現激勵作用 ;二是績效考核的方式要和利益的分配形式緊密結合起來。例如，如果企業(yè)的考核需側重于個人的具體工作業(yè)績，但在薪酬設計上卻讓技能工資的比重占的很大，這樣績效考核與薪酬體系的結構就沒有達成一致性，其最終的實施效果也將必然會大打折扣。

九問：持之以恒地執(zhí)行績效管理制度的概率有多大?

績效管理作為一種理念與哲學，需要長期持之以恒地宣導、培訓與推行，但由于國內企業(yè)對于績效管理的誤導，以及績效管理的實施對企業(yè)基礎性管理的嚴格要求，加上推行過程中所必然遇到習慣勢力的巨大阻力，使得許多企業(yè)難以始終如一、堅定不移地將績效管理推行下去。

正如我們在前面提到的，績效管理對于建立企業(yè)整體績效觀念，提升企業(yè)與員工個人的共同績效的重要性，是無論怎么強調也不為過的。如果企業(yè)能夠堅持不懈地并且成功地將績效管理中的理念與工作方法應用在公司整個機構中，持續(xù)推動飛輪朝同一個方向旋轉繼而逐步逐圈地積累起動量，企業(yè)將最終通過持之以恒的積累而實現突破。

十問：企業(yè)是否建立了高效的“績效文化”?

一個企業(yè)績效管理體系要得以有效運行，必須有一種績效導向的企業(yè)文化氛圍，它注重績效，它把有關“人”的各項決定向組織中的每一個成員闡釋清楚，告訴組織成員管理層真正關注重視什么、鼓勵什么，這樣績效考核推行起來就順暢得多，這在《績效 . 劍》中有更多相關內容的論述。沒有溝通，沒有績效。

在飲譽北美的績效管理專家羅伯 特 . 巴克沃(R.Bacal)看來，績效管理“是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協議來保證完成，并在協議中對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來�！卑涂宋窒壬�認為真正的績效管理“是兩個人之間持續(xù)的溝通過程”，他倡導績效管理是員工和直接主管的溝通，是組織和管理者的高收益投資，并以此為核心構建了完整的績效管理體系。

事實上，通過績效管理，員工可以清楚得知道公司希望他做什么，什么事可以自己說了算，工作要干到什么份兒上，什么時候需要上級出面。說白了 ：績效管理就是上下級就績效目標的設定及實現而進行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個過程。

溝通在績效管理中起著決定性的作用。在某種程度上，溝通是績效管理的本質與核心，它貫穿了績效管理循環(huán)的始終——制定績效計劃與目標要溝通，幫助員工實現目標要溝通，年終評估要溝通，分析原因尋求進步要溝通�？傊�，績效管理的過程就是員工和經理持續(xù)不斷溝通，以提升績效的過程。離開了溝通，企業(yè)的績效管理將流于形式。

也即是說，溝通是無處不在的，它存在于績效管理的全過程 ：
績效理念溝通
績效目標溝通
績效過程溝通
績效結果溝通

而許多管理活動失敗的原因都是因為溝通出現了問題，績效管理就是致力于管理溝通的改善，全面提高管理者的溝通意識，提高管理的溝通技巧，進而改善企業(yè)的管理水平和管理者的管理素質。