有人說(shuō) ：績(jì)效管理難，難于上青天。而從中國企業(yè)多年來(lái)的實(shí)踐經(jīng)驗來(lái)看，成功地實(shí)施績(jì)效管理的企業(yè)確實(shí)寥寥無(wú)幾，甚至有些企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理之后還帶來(lái)很多的副作用�？�(jì)效管理的中國之路并不平坦，企業(yè)開(kāi)始懷疑績(jì)效管理是否真的能適應中國國情，是否真的能為企業(yè)帶來(lái)真正的績(jì)效提升。

績(jì)效管理真的錯了嗎?真的不適用于中國企業(yè)嗎?那倒未必，但不可否認的是，績(jì)效管理本身就是一個(gè)復雜的系統工程，而且它確實(shí)也與企業(yè)管理的其他方面有著(zhù)千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。如果不能處理好這些基礎問(wèn)題，企業(yè)的績(jì)效管理要想獲得成功，那才真的是“難于上青天”。

一問(wèn)：績(jì)效管理是做什么用的?

在許多企業(yè)看來(lái)，績(jì)效管理就是績(jì)效考核，是為了提供利益分配的衡量標準而存在的，例如，某公司的考核目的主要是為了年底分獎金。更有甚者，有的企業(yè)把績(jì)效考核當作一種罰款制度，在許多小型民營(yíng)企業(yè)中，推行績(jì)效考核成了扣發(fā)員工工資與獎金的手段，那么企業(yè)又如何激發(fā)員工的工作熱情呢?
在現代管理理論中，績(jì)效管理的重大意義在于向企業(yè)的所有員工傳達一種以“績(jì)效”為基礎的管理與發(fā)展理念，它在對員工的表現做出科學(xué)的評價(jià)之外，更多地在于它能幫助經(jīng)理掌握管理的技巧、養成科學(xué)的管理習慣，幫助員工提高工作效率，最大程度地開(kāi)發(fā)潛能，從而實(shí)現企業(yè)與員工績(jì)效的共同提升及共同發(fā)展。

二問(wèn)：企業(yè)制定了明確的戰略規劃與經(jīng)營(yíng)目標了嗎?

績(jì)效管理一個(gè)很重要的目標是通過(guò)這一管理制度來(lái)實(shí)現公司的戰略與經(jīng)營(yíng)目標。所以公司應該和員工共同制定公司的戰略與經(jīng)營(yíng)目標，然后層層分解，所有員工的目標都是圍繞著(zhù)公司的戰略與經(jīng)營(yíng)目標而展開(kāi)的，所以每個(gè)員工首先要知道上一層的目標，然后依此和主管設定自己的目標。這樣一來(lái)，員工不但非常明確自己的工作目標，而且對其績(jì)效考核也才有了衡量其工作成果的標準，保證績(jì)效考核的公平、公正、公開(kāi)。

相反，如果在戰略規劃和經(jīng)營(yíng)目標缺失的狀態(tài)下，企業(yè)的績(jì)效考核執行起來(lái)就是無(wú)源之水、無(wú)本之木，根本就無(wú)從下手，東拼西湊的硬性開(kāi)展也只能錯誤百出。

三問(wèn)：企業(yè)流程是否已經(jīng)真正優(yōu)化并發(fā)揮作用?

流程是一組共同給客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程。流程優(yōu)化通過(guò)對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再思考和再設計，改善企業(yè)的成本、質(zhì)量、服務(wù)及速度，提升企業(yè)管理水平。流程優(yōu)化要面向客戶(hù)，以過(guò)程為核心，充分運用信息技術(shù)，實(shí)現組織結構的扁平化。流程是對業(yè)務(wù)運作的規范，優(yōu)秀的流程能夠提升企業(yè)的核心競爭力。

也就是說(shuō)，流程優(yōu)化幫助企業(yè)提高雙效——效果與效率，是績(jì)效管理的內部工作規范與基礎。在企業(yè)內部沒(méi)有明晰的業(yè)務(wù)流程文本、簡(jiǎn)潔明朗的管理匯報和指揮關(guān)系、細致的崗位權責規范的情況下，績(jì)效管理也失去了相應的管理基礎。

四問(wèn)：?jiǎn)T工是否都非常清楚自己的權力與責任?

與企業(yè)流程優(yōu)化相聯(lián)系的是處于流程各節點(diǎn)的崗位權責的分工體系規范的建立。

在許多企業(yè)里(特別是管理較為薄弱的民營(yíng)企業(yè))，工作分析的工作基本是片空白，至多只有一個(gè)泛泛的崗位職責的描述。

明晰責任分工是企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理的前提，一個(gè)簡(jiǎn)單的基本道理是 ：不該一個(gè)人做的事情卻要考核他，他肯定不滿(mǎn)意 ;一個(gè)不知道該誰(shuí)作的工作，考核到誰(shuí)頭上誰(shuí)都會(huì )不滿(mǎn)意，不滿(mǎn)意的結果就是矛盾、不滿(mǎn)和抵制。所以，企業(yè)實(shí)施績(jì)效考核的前提是在流程優(yōu)化的基礎上進(jìn)行工作分析，明確的工作分工和責任分工，制定各崗位的職位說(shuō)明書(shū)，從而使績(jì)效管理在對每個(gè)人或每個(gè)團隊的工作情況與業(yè)績(jì)進(jìn)行評價(jià)、比較和獎懲時(shí)，做到有據可依，公平、公正，達到激勵個(gè)人、促進(jìn)工作的目的。
五問(wèn)：誰(shuí)該對績(jì)效管理的失敗負責?

績(jì)效管理的實(shí)施推進(jìn)是企業(yè)管理手段和管理方法的一個(gè)重大的改革，它需要最高管理層不斷地支持和幫助，人力資源部才能更有信心協(xié)同各部門(mén)共同完成這項偉大的事業(yè)。但是，在許多的企業(yè)里，績(jì)效管理的任務(wù)卻全部被劃歸人力資源部，而其他管理者卻根本不去關(guān)心績(jì)效管理。這種情況下，人力資源部也不得不因工作任務(wù)繁重，疲于應付，最后草草收場(chǎng)，考核表格收齊封存完事。

因此，當我們反思績(jì)效管理困境的時(shí)候，我們需要清楚地回答 ：作為高層管理

者你是否已經(jīng)真正地、持續地對績(jì)效管理給予最大的支持?作為各部門(mén)主管，你是否認識到自己才是考核的主體，你是否為下屬及部門(mén)的績(jì)效提高做出最大程度的努力?如果回答是否定的，那么，高層管理者首先要為績(jì)效管理失敗負責任，其次是各部門(mén)主管，最后才是人力資源部門(mén)。

六問(wèn)：企業(yè)是否已經(jīng)為推行績(jì)效管理做好了宣傳貫徹的準備?
任何一種新的管理手段的實(shí)施都離不開(kāi)廣泛的宣傳貫徹，績(jì)效管理同樣不例外。

必要的培訓不可或缺，要讓員工明白績(jì)效管理對他們的好處他們才樂(lè )意接受，才會(huì )配合經(jīng)理做好績(jì)效工作，做好績(jì)效計劃和績(jì)效溝通。讓各部門(mén)主管明白對自己的好處，他們才愿意接受、參與和推動(dòng)。因此，在正式實(shí)施績(jì)效管理之前，必須就績(jì)效管理的目的、意義、作用和方法等問(wèn)題對經(jīng)理和員工進(jìn)行認真培訓，這個(gè)工作萬(wàn)萬(wàn)不可省略。

七問(wèn)：績(jì)效溝通能否持之以恒地執行并達到目的?

當我們認同績(jì)效管理是一種理念與哲學(xué)時(shí)，績(jì)效管理就不僅僅只是對員工的業(yè)績(jì)做出科學(xué)的評估了，它還能夠幫助企業(yè)與員工改進(jìn)工作方法、提高工作績(jì)效，達到共同提升的目的。所以，績(jì)效管理實(shí)施并不是得出書(shū)面評估結果就萬(wàn)事大吉了，而要更加強調績(jì)管理過(guò)程中的溝通，在溝通中提高績(jì)效。

八問(wèn)：考核結果達到最大化地激勵員工的目的了嗎?

績(jì)效考核結果要有明確的應用，如加薪、獎勵、升遷、調崗、降級、罰款、開(kāi)除和辭退等。結果應用要合理且要快，才能夠達到有效激勵的目標。

績(jì)效考核與利益緊密掛鉤包含兩個(gè)內涵 ：一是企業(yè)員工績(jì)效考核的結果必須要有相應的個(gè)人利益兌現，不管是個(gè)人獎金還是職位的變動(dòng)，否則的話(huà)績(jì)效考核將難以實(shí)現激勵作用 ;二是績(jì)效考核的方式要和利益的分配形式緊密結合起來(lái)。例如，如果企業(yè)的考核需側重于個(gè)人的具體工作業(yè)績(jì)，但在薪酬設計上卻讓技能工資的比重占的很大，這樣績(jì)效考核與薪酬體系的結構就沒(méi)有達成一致性，其最終的實(shí)施效果也將必然會(huì )大打折扣。

九問(wèn)：持之以恒地執行績(jì)效管理制度的概率有多大?

績(jì)效管理作為一種理念與哲學(xué)，需要長(cháng)期持之以恒地宣導、培訓與推行，但由于國內企業(yè)對于績(jì)效管理的誤導，以及績(jì)效管理的實(shí)施對企業(yè)基礎性管理的嚴格要求，加上推行過(guò)程中所必然遇到習慣勢力的巨大阻力，使得許多企業(yè)難以始終如一、堅定不移地將績(jì)效管理推行下去。

正如我們在前面提到的，績(jì)效管理對于建立企業(yè)整體績(jì)效觀(guān)念，提升企業(yè)與員工個(gè)人的共同績(jì)效的重要性，是無(wú)論怎么強調也不為過(guò)的。如果企業(yè)能夠堅持不懈地并且成功地將績(jì)效管理中的理念與工作方法應用在公司整個(gè)機構中，持續推動(dòng)飛輪朝同一個(gè)方向旋轉繼而逐步逐圈地積累起動(dòng)量，企業(yè)將最終通過(guò)持之以恒的積累而實(shí)現突破。

十問(wèn)：企業(yè)是否建立了高效的“績(jì)效文化”?

一個(gè)企業(yè)績(jì)效管理體系要得以有效運行，必須有一種績(jì)效導向的企業(yè)文化氛圍，它注重績(jì)效，它把有關(guān)“人”的各項決定向組織中的每一個(gè)成員闡釋清楚，告訴組織成員管理層真正關(guān)注重視什么、鼓勵什么，這樣績(jì)效考核推行起來(lái)就順暢得多，這在《績(jì)效 . 劍》中有更多相關(guān)內容的論述。沒(méi)有溝通，沒(méi)有績(jì)效。

在飲譽(yù)北美的績(jì)效管理專(zhuān)家羅伯 特 . 巴克沃(R.Bacal)看來(lái)，績(jì)效管理“是一個(gè)持續的交流過(guò)程，該過(guò)程由員工和其直接主管之間達成的協(xié)議來(lái)保證完成，并在協(xié)議中對未來(lái)工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績(jì)效管理系統中來(lái)�！卑涂宋窒壬�認為真正的績(jì)效管理“是兩個(gè)人之間持續的溝通過(guò)程”，他倡導績(jì)效管理是員工和直接主管的溝通，是組織和管理者的高收益投資，并以此為核心構建了完整的績(jì)效管理體系。

事實(shí)上，通過(guò)績(jì)效管理，員工可以清楚得知道公司希望他做什么，什么事可以自己說(shuō)了算，工作要干到什么份兒上，什么時(shí)候需要上級出面。說(shuō)白了 ：績(jì)效管理就是上下級就績(jì)效目標的設定及實(shí)現而進(jìn)行的持續不斷雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。

溝通在績(jì)效管理中起著(zhù)決定性的作用。在某種程度上，溝通是績(jì)效管理的本質(zhì)與核心，它貫穿了績(jì)效管理循環(huán)的始終——制定績(jì)效計劃與目標要溝通，幫助員工實(shí)現目標要溝通，年終評估要溝通，分析原因尋求進(jìn)步要溝通�？傊�，績(jì)效管理的過(guò)程就是員工和經(jīng)理持續不斷溝通，以提升績(jì)效的過(guò)程。離開(kāi)了溝通，企業(yè)的績(jì)效管理將流于形式。

也即是說(shuō)，溝通是無(wú)處不在的，它存在于績(jì)效管理的全過(guò)程 ：
績(jì)效理念溝通
績(jì)效目標溝通
績(jì)效過(guò)程溝通
績(jì)效結果溝通

而許多管理活動(dòng)失敗的原因都是因為溝通出現了問(wèn)題，績(jì)效管理就是致力于管理溝通的改善，全面提高管理者的溝通意識，提高管理的溝通技巧，進(jìn)而改善企業(yè)的管理水平和管理者的管理素質(zhì)。