世界上那些優(yōu)秀的高管最想從領(lǐng)導者身上學(xué)到什么?最近，IBM對64個(gè)國家的1700名首席執行官進(jìn)行了這項調查。最終得出的結論是三項最有影響力的特質(zhì)：1、緊密關(guān)注客戶(hù)需求的能力;2、團隊合作的能力;3、激勵他人的能力。

我們對管理著(zhù)近50萬(wàn)名員工的5萬(wàn)名領(lǐng)導者進(jìn)行了調查，所得的大量且全面的反饋數據顯示：激勵型的領(lǐng)導力得到了很大程度的認可。就最常評測的16條領(lǐng)導力能力而言，激勵他人已經(jīng)明顯成為一條最突出的能力。數據顯示，領(lǐng)導者出色激勵他人的能力，會(huì )創(chuàng )造出員工們最高的敬業(yè)度和忠誠度，而這就是那些高效領(lǐng)導者與一般領(lǐng)導者的區別。同時(shí)，這也是大多數下屬最希望在他們的領(lǐng)導身上看到的特質(zhì)。
然而，當你和一些渴望看起來(lái)很勵志的領(lǐng)導者談話(huà)時(shí)，你常常會(huì )覺(jué)得不知所措。因為他們也不知道自己在做什么，更別說(shuō)你該做什么了。

激勵型領(lǐng)導應該做什么?

為了回答這個(gè)問(wèn)題，我們先做一些類(lèi)似于逆向工程的練習。我們回到數據庫中，找出那些懂得如何鼓舞和激發(fā)他人獲取優(yōu)異表現的領(lǐng)導者。我們找到了1000名這樣的領(lǐng)導者，通過(guò)分析他們的所作所為，我們發(fā)現，以下幾項行為能夠使激勵能力較強的領(lǐng)導者脫穎而出。

這些領(lǐng)導者所做的部分事情是具體而實(shí)際的。比如說(shuō)，他們與團隊一起設定彈性目標，下功夫培養下屬，推崇高度合作，不斷追求創(chuàng )新。

而他們做的其他事情則沒(méi)有那么具體和實(shí)際了。比如說(shuō)，這些激勵型領(lǐng)導者更擅長(cháng)通過(guò)與下屬進(jìn)行情感交流，建立起一個(gè)清晰的愿景，并以此來(lái)激勵他們。他們愿意花更多的時(shí)間去交流并且具備更高的溝通效率。他們熱衷且擁護改變，因而他們也被認為是組織內部高效角色的典范。

以上這些數據傳遞了一個(gè)非常清晰的信息：在這個(gè)案例中，激勵越多，效率就越高。也就是說(shuō)，一個(gè)領(lǐng)導者如果能夠更多地展示出以上行為，他也會(huì )被看作更具激勵性的領(lǐng)導者。

怎樣著(zhù)手激勵員工?

現在，我們把目光從這些激勵型領(lǐng)導者“做了什么”轉移到他們“是怎么做的”。我們發(fā)現許多領(lǐng)導都將激勵他人等同于表現得熱情與外向，這沒(méi)什么，但我們發(fā)現了這些領(lǐng)導者本可以采取那些不需要他們看起來(lái)外向的方法。

那就是，在設定彈性目標時(shí)，一個(gè)領(lǐng)導者可以用許多不同的方式來(lái)鼓舞人心。比如說(shuō)，她可以通過(guò)創(chuàng )造一個(gè)吸引團隊的美好景象，來(lái)激勵隊員很好地執行目標(很自然地，我們將這稱(chēng)為“愿景型激勵法”);同時(shí)，也有另外的方式，那就是聚集所有的團隊人員，然后一起討論如何設定目標(這是我們所說(shuō)的“優(yōu)化激勵法”);另一種激勵類(lèi)型的領(lǐng)導者會(huì )通過(guò)給出一個(gè)具有期限的挑戰，然后從中設定自己團隊的彈性目標(這里使用的是“驅使激勵法”);又或者是領(lǐng)導者鼓勵他的團隊找到一個(gè)與組織任務(wù)相契合的道德目標(這使用的是“道德激勵法”);還有另外一種激勵者，他們會(huì )通過(guò)組織一場(chǎng)會(huì )議，拋出經(jīng)典的“球賽中場(chǎng)鼓勁訓導”，去傳遞他們的思想，進(jìn)而再設定目標(這就是典型的“狂熱情感激勵法”);或者最后的方法，這個(gè)領(lǐng)導者會(huì )采取“專(zhuān)家激勵法”的思路，單獨約談團隊成員，然后根據他們的技能特點(diǎn)去分配他們的任務(wù)。

激勵型的領(lǐng)導者會(huì )在領(lǐng)導工作中應用不同的方法。比如說(shuō)，“愿景激勵法”趨向于改變現狀，而這是通過(guò)構造一幅引人入勝的發(fā)展前景，使公司能構思出全新的策略，亦或通過(guò)刺激和發(fā)掘團隊成員的創(chuàng )新潛能來(lái)找尋新的優(yōu)化方法。類(lèi)似地，領(lǐng)導者可以著(zhù)手于描繪讓人動(dòng)心的公司未來(lái)發(fā)展前景和整合整個(gè)團隊的工作熱情，以便讓公司達到最高的發(fā)展目標。

雖然只有僅僅3%的領(lǐng)導者采取“專(zhuān)家激勵法”，但是令人驚訝的是，他們中很可能只有12%會(huì )走狂熱型風(fēng)格的激勵方法。根據我們的數據，每一種方法的效果都同樣有效，但是如果領(lǐng)導者可以完全有效地掌握多種法則，這無(wú)疑會(huì )在很大程度上提升他們的效力。

激勵性能否習得?

最終，我們把注意力轉移至領(lǐng)導者“能否通過(guò)學(xué)習而變得具有激勵性”這個(gè)問(wèn)題上。根據我們過(guò)去三年的調查數據，我們測試了882高管的16項不同能力，并鼓勵他們專(zhuān)注提升16項能力中的某一項。其中310名領(lǐng)導者選擇提升自身激勵他人的能力。通過(guò)研究這個(gè)團體，我們發(fā)現他們有了驚人的進(jìn)步——他們的激勵水平由42分(低于平均水平)，一躍升至70分。就數據而言，這是一個(gè)很顯著(zhù)的正向增益，而這個(gè)讓人信服的證據也表明，當領(lǐng)導者運用了正確的法則，他就可以變得更具有激勵性。

換句話(huà)講，通過(guò)有意識的培養，準確的反饋，詳細的提升計劃，領(lǐng)導者能夠提高激勵性，這一所有領(lǐng)導能力中最重要的一項。