當你將個(gè)人召集起來(lái)組建成團隊時(shí)，他們可以將人類(lèi)送上月球，破解遺傳密碼，造出一臺iPad，也可以出現各種千奇百怪的職能紊亂，成為工作場(chǎng)所的禍害。而我們需要的，是讓團隊發(fā)揮更好的作用!

太多的團隊領(lǐng)導者試圖通過(guò)擊鼓和漂流等團隊建設活動(dòng)來(lái)解決問(wèn)題。但這種方式并不奏效。實(shí)際上，團隊干預的時(shí)間過(guò)短或程度過(guò)淺只會(huì )使團隊的職能紊亂雪上加霜。如果負責協(xié)調團隊工作的人員既沒(méi)有做好充分的準備，也缺少對背景的了解，就貿然干預團隊成員的怨氣和委屈，那么他們在離開(kāi)時(shí)受到的傷害就會(huì )比當初還要深。

我們需要的不是團隊建設，而是團隊效力(team effectiveness, TE)。為此，我們需要明確團隊需要實(shí)現的目標，以及關(guān)于如何實(shí)現目標的共同期待。但潛在的回報是巨大的。

建設活力團隊的五個(gè)步驟

可以遵循以下五個(gè)步驟，建立一個(gè)充滿(mǎn)活力的高效團隊：

1. 首先，就團隊的目標達成一致。不要試圖扼制團隊的動(dòng)態(tài)，因為這樣做無(wú)益于團隊的健康。團隊動(dòng)態(tài)取決于團隊需要實(shí)現的目標和每名團隊成員的個(gè)性。團隊不是單純?yōu)榱顺闪⒍�成立——它的存在是為了完成某項工作。每名成員都必須清楚團隊的目標，團隊才能有效發(fā)揮作用。例如，一家地區醫院的高管團隊為團隊內部存在的沖突擔心不已。但當我們斷定他們的任務(wù)是讓自己的研究項目實(shí)現商業(yè)化并走向全球時(shí)，卻發(fā)現他們實(shí)際上需要更多的沖突來(lái)推動(dòng)創(chuàng )新、暴露風(fēng)險。假如他們選擇繼續做一家地區醫院，那么只要維持現狀就萬(wàn)事大吉了。合適的團隊動(dòng)態(tài)取決于團隊的任務(wù)。

2. 讓團隊專(zhuān)注于核心優(yōu)先事項，也就是它存在的真正原因，從而由外向內形成統一。我在幫助團隊建立一致性時(shí)，總是從討論外部世界入手。許多團隊的思想過(guò)于狹隘。所以，我會(huì )要求團隊就關(guān)鍵趨勢展開(kāi)頭腦風(fēng)暴練習。社交媒體的崛起為你們的組織帶來(lái)哪些機遇和挑戰?你們這個(gè)行業(yè)的監管法規是否有變?哪些技術(shù)變革影響著(zhù)你們的行業(yè)?接下來(lái)，我們會(huì )討論戰略。你們的組織如何融入到這個(gè)瞬息萬(wàn)變的世界里?分析師對你們和你們的競爭對手有何評論?CEO最重要的優(yōu)先事項有哪些?你必須首先了解組織要實(shí)現的目標，才能知道團隊的工作如何配合這一目標。然后，團隊可以將自己對組織成功的獨特貢獻一一列舉——解釋自己如何為外部而不僅僅是內部客戶(hù)增加了價(jià)值。

3. 接下來(lái)，團隊應該利用主要貢獻列表制定一份任務(wù)明細，言簡(jiǎn)意賅地陳述團隊為哪些工作而存在。這份明細不應該是團隊成員目標的匯總，而應該是一份簡(jiǎn)短的清單，描述團隊需要合作完成哪些任務(wù)(整體應大于部分之和)。它將幫助團隊成員保持專(zhuān)注，幫助整個(gè)團隊與組織溝通，協(xié)商優(yōu)先事項和資源。如果你們無(wú)法就自己需要合作完成的任務(wù)列出一份重點(diǎn)突出的清單，你們就有負團隊之名!

我曾與一家投資公司的投資組合分析團隊合作，他們?yōu)樽约毫谐龅娜蝿?wù)如下：“我們通過(guò)整合關(guān)于經(jīng)濟、市場(chǎng)趨勢和資產(chǎn)業(yè)績(jì)的各種信息為投資部門(mén)提供指導，幫助他們優(yōu)化基金的長(cháng)期業(yè)績(jì)�！碑攬F隊討論合作方式時(shí)，這個(gè)任務(wù)描述成為一項實(shí)用的工具。

4. 團隊任務(wù)明確之后，就要開(kāi)列緊要事項清單——確定團隊必須完成的工作和團隊成員實(shí)現核心目標所必需的互動(dòng)方式。例如，上述投資組合分析團隊的任務(wù)列表中提到“整合各種信息”，其對應的緊要事項就是“給出統一答案”。該團隊判斷自己尚未對來(lái)源不同的各種信息加以整合。因此，要為投資部門(mén)的問(wèn)題給出一個(gè)統一的答案，他們就需要徹底改變工作方式。

5. 利用團隊的任務(wù)和緊要事項清單來(lái)界定參與規則。許多團隊沒(méi)有事先協(xié)調一致，就制定了基本規則，這樣做無(wú)可厚非，但列出的清單很可能過(guò)于寬泛。強調禮貌和尊重當然沒(méi)什么不好，但針對團隊具體工作量身打造的清單會(huì )更具實(shí)用性。例如，投資組合分析團隊的緊要事項是“給出統一答案”，那么相應的規則就應該是“沖突僅限于團隊內部”。他們意識到，為了給其他部門(mén)提供統一的答案，就不能將反對意見(jiàn)散布到團隊之外，因為這會(huì )破壞團隊要傳達的信息，使自己無(wú)法兌現整合多方信息的承諾。當團隊發(fā)現這一基本規則會(huì )支持他們選定的任務(wù)時(shí)，這對于他們來(lái)說(shuō)就成了天經(jīng)地義、不可或缺的要素。

一旦團隊明確了自己必須合作實(shí)現的目標，關(guān)于溝通、沖突和決策的對話(huà)就不再是華而不實(shí)的擺設。實(shí)際上，首先達成一致的方法從四個(gè)方面改變了團隊干預：1)參與規則不再是從裝了框的宣傳招貼中摘錄的陳詞濫調，而是直接發(fā)源于團隊商業(yè)理念的有意義的承諾;2)個(gè)性評估不再是貼標簽和分類(lèi)歸檔練習，而是深刻洞察團隊成員的個(gè)人風(fēng)格與團隊任務(wù)的匹配(或錯位)程度;3)關(guān)于行為影響的艱難對話(huà)少了些個(gè)人批評色彩，多了些對實(shí)現團隊目標所需行為的關(guān)注;4)團隊會(huì )議上的行為變得更加健康，因為團隊自始至終都在討論業(yè)務(wù)問(wèn)題，而不是像往常那樣，不得不經(jīng)常將關(guān)注點(diǎn)從角色扮演游戲轉回業(yè)務(wù)問(wèn)題。

建設活力團隊的最佳方法是，只要讓團隊為共同目標而協(xié)調一致，其他的一切自然水到渠成。如果你能從建立這個(gè)框架入手，關(guān)于人際關(guān)系的對話(huà)就會(huì )積極有效，并以致力于完成工作的共同承諾為基礎�；盍�團隊的強大和健康不僅應該體現在擊鼓和攀巖活動(dòng)中，更要體現在為組織增加價(jià)值時(shí)。