“揚長(cháng)”能提高領(lǐng)導者的工作效率，但許多發(fā)展計劃仍著(zhù)重于“補短”。

近年來(lái)，我們發(fā)現領(lǐng)導力發(fā)展領(lǐng)域出現了某種戲劇性的轉變，仿佛一只鐘擺從一邊擺向另一邊。傳統的方式是幫助人們發(fā)現自己的弱點(diǎn)，然后努力對其中最嚴重的方面予以改進(jìn)。個(gè)中道理淺顯易懂：既然弱點(diǎn)往往會(huì )拖管理者的后腿，那么一旦糾正了這些弱點(diǎn)，他們的業(yè)績(jì)想必就會(huì )蒸蒸日上吧。

最近，一種幫助領(lǐng)導者取得成功的新方法橫空出世。它不是緊盯住領(lǐng)導者行為中的負面因素，而是轉移重點(diǎn)，去分析他們擅長(cháng)的領(lǐng)域，看看如何能通過(guò)揚長(cháng)的方式來(lái)取得進(jìn)步。

雖然這一理念經(jīng)常被彼得·德魯克(Peter Drucker)掛在嘴邊，但直到最近，提出“心流”(Flow)概念的米哈伊·奇克森特米哈伊(Mihaly Csikszentmihalyi)、Soar With Your Strengths的作者唐·克里夫頓(Don Clifton)和Authentic Happiness and Flourish的作者馬丁·塞利格曼(Martin Seligman)等其他幾位研究者和實(shí)踐者也開(kāi)始力挺這種思維模式時(shí)，它才真正落地生根、大行其道。

我們的研究證實(shí)了這一理念

我們研究了24,657位參加360度反饋評估的領(lǐng)導者，結果表明，就算他們?yōu)榧m正弱點(diǎn)付出再大的努力，績(jì)效也只能達到中等水平。位于鐘形曲線(xiàn)底端的人通過(guò)“補短”會(huì )升至中部，但永遠不會(huì )達到曲線(xiàn)的上半部分。同樣，在多項能力上成績(jì)優(yōu)秀也無(wú)法躋身這一行列。但是，有三到五項能力達到了 “卓越”標準(達到或超過(guò)90分)的人，卻很有可能成為頂級領(lǐng)導者。

我們的研究還證實(shí)，與著(zhù)眼于補短的人相比，善于揚長(cháng)的人會(huì )獲得雙倍的收獲，而且這些收獲將擴展到其他能力。這證明當領(lǐng)導者將揚長(cháng)作為重點(diǎn)時(shí)，往往其他領(lǐng)域的效率也會(huì )得到提高。

強化優(yōu)勢。員工調查與評估的目的及用途通常是確定領(lǐng)導者的問(wèn)題和弱點(diǎn)，并找出可行的辦法加以解決和修正，而不是利用他們最突出的優(yōu)勢，為組織帶來(lái)最大的影響和價(jià)值。但大多數領(lǐng)導者更愿意努力發(fā)揚長(cháng)處，而不是改進(jìn)弱點(diǎn)，因為既然叫做弱點(diǎn)，當然是他們既不擅長(cháng)又不喜歡的領(lǐng)域。揚長(cháng)能帶給人更多的樂(lè )趣;于是積極性便會(huì )大幅提高。

最大的弱點(diǎn)仍需改進(jìn)

當更多的領(lǐng)導者選用以揚長(cháng)為基礎的發(fā)展方式時(shí)，我們仍然要提出建議：如果某個(gè)主要弱點(diǎn)太過(guò)明顯，乃至對他們的效率產(chǎn)生了毀滅性的負面影響，他們就必須及時(shí)加以糾正。

好消息是，由于他們從低起點(diǎn)出發(fā)，所以一旦克服了潛在的致命弱點(diǎn)，收獲將分外豐厚。

不過(guò)，盡管揚長(cháng)的好處顯而易見(jiàn)，許多領(lǐng)導者仍趨向于以補短為主。我們發(fā)現，大多數人在收到360度評估結果后，總是首先去閱讀關(guān)于他們弱點(diǎn)的評論，看看別人認為他們有哪些潛在的致命缺陷。這個(gè)習慣會(huì )成為他們進(jìn)步的絆腳石，使他們遠遠落后于那些善于揚長(cháng)的領(lǐng)導者。

我們在研究中發(fā)現，雖然只有不到30%的參與者存在致命缺陷，但重新把糾正弱點(diǎn)作為重點(diǎn)的卻多達70%(存在致命缺陷的領(lǐng)導者只占28%，這意味著(zhù)有72%的領(lǐng)導者應該著(zhù)重于揚長(cháng))。

這些不重視發(fā)揮長(cháng)處的領(lǐng)導者無(wú)法從揚長(cháng)的方式中受益。他們?yōu)轭I(lǐng)導力發(fā)展而付出的努力也許仍然能產(chǎn)生影響，但終究會(huì )大打折扣。