領(lǐng)導力:與其補短,不如揚長 |
“揚長”能提高領(lǐng)導者的工作效率,但許多發(fā)展計劃仍著重于“補短”。 近年來,我們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導力發(fā)展領(lǐng)域出現(xiàn)了某種戲劇性的轉(zhuǎn)變,仿佛一只鐘擺從一邊擺向另一邊。傳統(tǒng)的方式是幫助人們發(fā)現(xiàn)自己的弱點,然后努力對其中最嚴重的方面予以改進。個中道理淺顯易懂:既然弱點往往會拖管理者的后腿,那么一旦糾正了這些弱點,他們的業(yè)績想必就會蒸蒸日上吧。 最近,一種幫助領(lǐng)導者取得成功的新方法橫空出世。它不是緊盯住領(lǐng)導者行為中的負面因素,而是轉(zhuǎn)移重點,去分析他們擅長的領(lǐng)域,看看如何能通過揚長的方式來取得進步。 雖然這一理念經(jīng)常被彼得·德魯克(Peter Drucker)掛在嘴邊,但直到最近,提出“心流”(Flow)概念的米哈伊·奇克森特米哈伊(Mihaly Csikszentmihalyi)、Soar With Your Strengths的作者唐·克里夫頓(Don Clifton)和Authentic Happiness and Flourish的作者馬丁·塞利格曼(Martin Seligman)等其他幾位研究者和實踐者也開始力挺這種思維模式時,它才真正落地生根、大行其道。 我們的研究證實了這一理念 我們研究了24,657位參加360度反饋評估的領(lǐng)導者,結(jié)果表明,就算他們?yōu)榧m正弱點付出再大的努力,績效也只能達到中等水平。位于鐘形曲線底端的人通過“補短”會升至中部,但永遠不會達到曲線的上半部分。同樣,在多項能力上成績優(yōu)秀也無法躋身這一行列。但是,有三到五項能力達到了 “卓越”標準(達到或超過90分)的人,卻很有可能成為頂級領(lǐng)導者。 我們的研究還證實,與著眼于補短的人相比,善于揚長的人會獲得雙倍的收獲,而且這些收獲將擴展到其他能力。這證明當領(lǐng)導者將揚長作為重點時,往往其他領(lǐng)域的效率也會得到提高。 強化優(yōu)勢。員工調(diào)查與評估的目的及用途通常是確定領(lǐng)導者的問題和弱點,并找出可行的辦法加以解決和修正,而不是利用他們最突出的優(yōu)勢,為組織帶來最大的影響和價值。但大多數(shù)領(lǐng)導者更愿意努力發(fā)揚長處,而不是改進弱點,因為既然叫做弱點,當然是他們既不擅長又不喜歡的領(lǐng)域。揚長能帶給人更多的樂趣;于是積極性便會大幅提高。
最大的弱點仍需改進 當更多的領(lǐng)導者選用以揚長為基礎(chǔ)的發(fā)展方式時,我們?nèi)匀灰岢鼋ㄗh:如果某個主要弱點太過明顯,乃至對他們的效率產(chǎn)生了毀滅性的負面影響,他們就必須及時加以糾正。 好消息是,由于他們從低起點出發(fā),所以一旦克服了潛在的致命弱點,收獲將分外豐厚。 不過,盡管揚長的好處顯而易見,許多領(lǐng)導者仍趨向于以補短為主。我們發(fā)現(xiàn),大多數(shù)人在收到360度評估結(jié)果后,總是首先去閱讀關(guān)于他們?nèi)觞c的評論,看看別人認為他們有哪些潛在的致命缺陷。這個習慣會成為他們進步的絆腳石,使他們遠遠落后于那些善于揚長的領(lǐng)導者。 我們在研究中發(fā)現(xiàn),雖然只有不到30%的參與者存在致命缺陷,但重新把糾正弱點作為重點的卻多達70%(存在致命缺陷的領(lǐng)導者只占28%,這意味著有72%的領(lǐng)導者應該著重于揚長)。 這些不重視發(fā)揮長處的領(lǐng)導者無法從揚長的方式中受益。他們?yōu)轭I(lǐng)導力發(fā)展而付出的努力也許仍然能產(chǎn)生影響,但終究會大打折扣。 |